靠0.0008元利润干到全球第一!这位义乌老板说:许多事不是傻傻坚持就可以的

靠0.0008元利润干到全球第一!这位义乌老板说:许多事不是傻傻坚持就可以的

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走进经济生活里的一切

导读:在一个几乎可以被忽视的行业,做 “世界上最难做的产品”是怎样一种体验?

或许,没有人比义乌商人楼仲平更清楚。

他是义乌市双童日用品有限公司的创办人, 1993年,一次机缘巧合扎进吸管产业,他很快发现,消费者并不在意一根吸管的品牌,而且利润极低,单品平均售价在8厘钱,刨去各项成本,利润只有大约10%,也就是0.0008元。

尽管行业不好做,但楼仲平坚持25年,并多次跨越生死线。如今,双童年产吸管7000多吨,产值近2亿元,拥有全球塑料吸管行业三分之二的专利,包揽制订了全球吸管行业的所有标准,是行业绝对的领导品牌。

外界给了他很多赞誉,比如“吸管大王”、匠人精神,但现年53岁的楼仲平很有危机感,他说自己不是天生匠人,更不迷信所谓的成功。

下文根据其自述编辑。

来源丨正和岛和吴晓波对话,他大胆预言,“未来十年将是日本百年企业大量消亡的十年。”吴晓波问他,大量消亡是多大的量?坂本光司说,90%以上。

我对日本有20年的了解,几乎跑遍了日本。我发现,中国人对日本企业的印象,还停留在20年前,比如终身雇佣制,你去看看,现在哪儿来的终身雇佣?还在终身雇佣的大都是六七十岁以上的老太婆、老头子,年轻人换工作比我们还换得快。

管理哲学,人是企业第一要素

1、让员工形成自律,是管理的最高效率

在双童有个很奇怪的现象,别人看不懂:再差的人到了双童,三个月之后,他只有两个选择,一是他受不了,走了;二是选择变得跟日本人一样(自律)。

我一直认为,人没有什么好坏,关键是你怎么赋予。当然,我带人也相对简单,没有学历、人品的要求,我更多是影响他们做事。

我们的食堂在早餐和中餐500人就餐后基本可以不需要搞卫生,员工在就餐中有任何垃圾都是随身带走,不会留任何东西在桌子上。餐桌用的是15000块一套的实木材质,如果你用普通的餐桌也要4000多块,但是那个东西三五年用下来就锈得一塌糊涂,而且最大的成本不是物件本身,而是破窗效应。而这套实木桌凳,用上十多年还跟新的一样。

双童的管理当中,很讲究格调和品质,即使一根吸管,用的也是最奢侈的东西。二期智能化工厂投资1.5个亿,光外墙就花了1000多万,新厂房有家庭套间,鼓励核心的、价值型的员工,带他们的家属、带他们的小孩。

因为无所不在的精致,人就变得精致了。而人是产品的载体。让一个人形成自律,管理效率最高,成本最低。很多人不理解双童做一根吸管为什么配置如此好的硬件?但我要说的是:成本从来跟产出效率有关,没有产出效率,一分钱投入都是高成本。

企业的所有要素当中,人是排在第一位的。唯有人的要求解决了,其它的要素才能更好地呈现。但是,中国企业的短板,恰恰在最大的要素上出问题。

最近几年,我以看书、思考、带团队为主,不管销售,不管生产。我觉得自己特别适合带团队,一个再坏的人,我一带就变好了。我带团队,首先是教育、培训。纯粹的管人很难,但你可以“管心”,改变员工的心智,用潜移默化的文化、氛围和环境影响他们。

2、让年轻人平视老板,否则他们不带你玩

我觉得教化一个人,首先在心灵的感知上必须同拍,也就是说,让他平视我。在双童,任何员工都是可以平视我的,工作上相处极为融洽,极少会受到所谓的等级拘束,甚至在工作时也会开开玩笑,打打闹闹,轻轻松松。

我这个人平时极少应酬、不喝酒、不抽烟,也没有传统的圈子,跟同龄人反而甚少往来,我的圈子基本都在年轻人这里。未来属于90后00后的,和他们发生链接并建立对话能力是我最近十年花的最大精力,从而让自己在这个时代保持认知同步,否则,年轻人就不带我玩了。

这点很重要,否则你很难带年轻的团队。现在的年轻人,特别是90后,成就导向和自我导向十分严重——这是时代的进步,你应该让他们有一种“做主”的感觉,也就是尽可能让员工转变成“老板”,这个转变很难,但你可以在绩效考核的形式上不断创新。

3、以结果论英雄,公司不是员工的家

“双童”在经营上受西方理性思维的影响较深,在管理上一切基于“规则和契约”的先导,一切都基于你努力的结果,以结果论英雄。“双童”在十年前开始梳理企业的“组织关系”,并形成较为系统的企业“关系哲学”,这里面包含四个维度:

1)弱化血缘关系,强化规则关系

2)弱化情感关系,强化企业关系

3)弱化个人关系,强化团队关系

4)弱化社交关系,强化社会关系

原则上,有血缘关系的人是不得进入双童管理层的,这是铁令!唯有血缘关系理清了,其他关系才可以梳理,否则,所谓的情感、个人、社交关系都会趋向复杂。所以我们的工厂明确子女不接班,明确老婆不干政,明确亲戚不进管理层。

中国人的思维向来注重人情,这么做需要重新对传统的习惯思维进行转变。我一直引导员工:公司不是我的家,不要讲家人。公司如果是家的话,不就是亲人朋友、兄弟姐妹了嘛!既然是一家人,凭什么你拿的多,我拿的少呢?既然是一家人了,我们还需要什么“规则和契约”?

在企业一定要理性,在家一定要感性。跟谁讲道理都不要跟老婆讲道理,甚至跟你小孩都没法讲道理,因为你们是家人,用一套套的规则、契约,有用吗?

所以,如果你把公司当成家,那就很麻烦,我们在公司追求的任务和目标的完成,它建立在贡献的基础之上。

这过程中,也有我做的不对。2011年底到2013年11月份,我经历了办厂25年以来最黑暗的时期。那两年多时间,我差点死掉。

当时,我用大张旗鼓的方式(五年规划),在大会、小会上宣告:我要把年龄大的经理人换掉。但我忽视了他们是东方人,不是西方人,创业初期他们就跟着我,年龄比我还大,特别注重感情。以至于这样的处置方式对大家都产生了伤害,把相对简单的事情搞得极为复杂,那两年真是差一点把企业都搞死。

所以我建议创业者,如果你准备换掉老经理人,方向没有问题,但是你千万不要像我这样大张旗鼓,否则会对企业和团队产生巨大的伤害。

结语:

做企业的悲哀,就是没有所谓成功

许多人问:楼总,你把企业做得那么好,战略是怎么定的?我通常都是苦笑着对他们说:哪有什么战略,我们都是踩着西瓜皮,滑到哪里算哪里。所谓的战略,都是事后总结出来的。

但是有一点很清楚,我们就像爬楼梯,从来没有满足过,从没有停顿过,爬上一个楼层又看到下一个,我还可以爬上去,又爬上去了。

以前我们都用五年发展规划,但在这种巨变时代下,已经不能满足时代的发展。所以,我们现在随时变化,不再设定五年发展目标规划,保持随时变化。

2018年是吸管行业的革命之年。去年开始,白色污染已经受到全球关注,欧盟市场已经禁掉塑料吸管,现在日本、韩国刚开始。这说明什么?我们原有的这条产品线马上要废掉。目前来讲,唯一留下的中国还没有禁掉(塑料吸管),估计也很快了。

我们在12年前研发过一个用淀粉基材料生产的“可降解吸管”项目,截至去年都卖得不好,因为价格太高。但是,今年一个月卖出去的产品,比前面12年卖出去的总和还多,而且订单已经排到12月以后。如果不是创新思维,不走在政策的前面,不在2006年就搞这个项目,我们何来今天?肯定死掉了。

可降解吸管

企业是我的载体。所以,我压力也好大的,一边“吹牛”的时候,一边还得回过头看看,企业还有没有什么毛病。

创业者的悲哀,就是没有所谓的成功,只有所谓的成长。真正要把一家企业做好,这种危机感一定是油然而生,每一天都过得如履薄冰,战战兢兢。

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本期编辑 陈思

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