最“可恶”的世界500强:强行收购娃哈哈,搞倒乐百氏,纠缠光明

最“可恶”的世界500强:强行收购娃哈哈,搞倒乐百氏,纠缠光明

1990年,两个美国人写了一本书叫《门口的野蛮人》,里面讲的是一些企业在遇到困难时,被守候在门口的投资者突然袭击,进而掌控企业。这本书被评为20本最具影响力的商业书籍之一。

实际上,这种案例在全球每天都在上演。欧美的商业历程比中国早多了,中国从改革开放后,才开始慢慢有了商业,特别是民营商业。因此,在上世纪80,90年代,中国诞生了很多品牌,但是都还比较弱小,无论是资金,还是技术,都要落后于欧美国家。于是乎,欧美企业就如守在门口的野蛮人,时刻等待机会出击。弱小的民族品牌一个个被他们收入囊中。

来看看这些民族品牌吧,中华牙膏被联合利华拿下,双汇被美国高盛控股,金龙鱼被新加坡益海嘉里收购,还有哈啤、大宝、小护士、南孚、小肥羊、银鹭、羽西、苏泊尔、三笑、水井坊……实在是太多的民族品牌落到了外资公司手里。

这些欧美跨国巨头,就如一个个野蛮人,看准了中国品牌的缺资金,缺技术等弱点,纷纷杀入。有一家世界500强,先是收购了知名饮料品牌乐百氏,而后又强行收购娃哈哈未果,还纠缠过光明乳业。它就是来自法国的达能集团。

全球食品巨头,多次捕捉中国猎物

法国达能,创建于1966年,主要生产鲜乳制品,婴儿营养品、饮用水饮料、临床营养品。旗下品牌主要有达能、LU和EVIAN(依云)、脉动、Nutricia、Nutrilon(诺优能)、益力、纽迪希亚等、碧悠、波多、富维克、牛栏(Cow Gate)等,业务遍及130多个市场。是全球第八大食品公司、第一大乳品公司。

这家公司有多厉害呢?来看看它的一些成绩。

2018年《财富》世界500强排名,达能位列426位,销售额达到246.77亿欧元(约1921.1亿元人民币)。

《财富》杂志“2018年57家改变世界的公司”榜单,达能位列第11,食品类第一。

在荷兰合作银行发布的2018 年“全球乳业 20 强企业排行榜”,达能位列第3,伊利第9,蒙牛第10。

作为一家跨国巨头,早在上世纪90年代初就进入中国,现时达能集团在中国拥有七家工厂,分别位于上海、广州、深圳及江门等地。中国是达能非常重要的市场,2017年业绩实现了增长,中国贡献了不少。

大家非常熟悉的脉动品牌,对达能的贡献不小,还有奶粉品牌诺优能等,可以说是达能的主要贡献者。当然,达能在中国顺风顺水发展时,还不时地捕捉中国猎物。

最出名的当属“达娃之争”,达能差点强行收购了娃哈哈,还有就是收购知名品牌乐百氏,和光明乳业成立公司,发生纠缠等等,在中国市场,最后没有捞到什么好资产,虽然后来自己一直发展的也不错。

想换技术却中“陷阱”,达能强行收购娃哈哈

“达娃之争”尘埃落地后,宗庆后称:与达能的合作事实上并不愉快,当初合资的初衷是用市场换技术,但现在看来不仅技术没有换来,市场也要失去了,而且完全是中了达能的“陷阱”。

那达能和娃哈哈到底发生了什么?

1996年,由于缺乏核心技术,娃哈哈与达能、香港百富勤公司共同出资建立5家公司,生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。其中,娃哈哈持股49%,是第一大股东,另外两家持有51%。没想到的是,在亚洲金融危机发生后,百富勤退出,将股份卖给了达能,达能持股比例上升51%成为了第一大股东。

最初几年,合作融洽,合资公司在宗庆后的领导下高歌猛进。公司效益非常好,达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。但宗庆后渐渐发现,“以技术换市场”只是句空头承诺,达能并没有带来什么技术,而却享受着利润。并且达能在中国收购了娃哈哈最大对手乐百氏,让宗庆后感觉到了危机。

1999年,宗庆后和员工另外成立了公司,开发西部等达能不愿投入的偏远地区市场,在宗庆后的经营下,非合资公司发展的非常好,业绩逐步上升。到了2006年,非合资公司总资产已达56亿元,当年利润达10.4亿元,而与达能合资公司的利润为10.9亿元,这让达能非常眼红。

2007年4月,法国达能公司以娃哈哈商标未经大股东同意,不能给非合资公司使用为借口,欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。

随后,双方爆发诉讼战,前后发起数十起官司。在两国政府的调解下,双方最终和解,于2009年达成协议,达能同意将51%的股份转让给娃哈哈。至此,“达娃之争”彻底落幕。

收购乐百氏,只不过为了渠道

乐百氏,1989年由何伯权等几个人合伙创办,其乳酸菌和饮用水产品曾经是一代人的童年记忆符号。

在90年代,乐百氏发生的顺风顺水,一路高歌猛进,和娃哈哈一时瑜亮。其中“乐百氏”奶连续六年(1993-1998)市场占有率全国第一,乐百氏纯净水自1997年推出后连续两年市场占有率全国第二。

乐百氏拥有很丰富的产品矩阵,保健品、乳制品、饮料是该企业几大品牌,乐百氏奶、AD钙奶、乐百氏纯净水、矿泉水都是该品牌知名的系列产品。

不过,2000年,作为创始人的何伯权可能觉得经营企业辛苦,要付出很多,就想卖掉乐百氏。于是,法国达能来了,以23.8亿美元(约合人民币197亿元)收购了乐百氏92%的股份,成为公司真正的控制者。之后,何伯权等创始人团队相继退出。

在达能的手里,乐百氏的命运很快发生扭转,业绩下滑,亏损。2005年,亏损1.57亿,2006年,30%的销售人员被裁,很多品类萎缩消亡。乐百氏牛奶、酸奶,被有意无意地淡化,而却推自己的品牌。

达能收购乐百氏唯一的成绩就是在2003年推出了脉动,到2015年达到了92亿的销售额,但其实,达能早就把脉动从乐百氏剥离,成为了达能集团旗下的子品牌,和乐百氏没有一点关系。

到如今才会发现,达能收购乐百氏完全是为了利用其渠道推自己的产品。达能的水、乳品等在中国发展的很好,乐百氏却衰落了。2016年,乐百氏的价值几乎用尽,达能将其彻底甩卖了。

达能这种收购民族品牌,然后雪藏发展自己的品牌的行为,非常常见。小护士、大宝等品牌被收购后,都被雪藏,利用民族品牌的渠道来发展自己的品牌。

纠缠光明乳业13年

1994年与光明先后合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目,达能占45.2%的股份。达能却把鲜奶设备换成常温奶,最终销量大跌。等到酸奶厂也合并,达能开始指责光明定价太低,挤压达能市场空间。两家联姻从一开始就出现了裂痕。

2000年光明乳业筹划上市,达能又瞥见了机会,反复游说大股东上海实业要求入股,最后大股东点了头。2003年,达能又提出成立合资公司,并威胁:如果不配合,光明就是下一个“乐百氏”。

2004年,光明与达能达成新协议,允许达能增持光明乳业股份,达能抓到了光明的软肋:能拍板的是大股东,而非经营层。到2006年4月,增持光明股权达到20.01%。

2006年底,达能宣布与蒙牛合作,结束了对光明乳业的13年纠缠。光明把达能这个世界食品巨头推向了竞争对手,让其丧失了优势。

除了这几家,达能在中国还出手很多猎物,1996年收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权;2004年收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份;2006年7月法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东;2006年12月达能与蒙牛组建合资公司,达能持股49%。

这就是世界500强,全球食品巨头达能,和大多数外资巨头一样,从90年代进入中国后,就一直到处寻找猎物,以技术、资金为诱惑,换取市场和股份,最终的结果是一个个的民族品牌衰落消亡,而这些外资巨头却在国内发展的顺风顺水。

这是上世纪一些民族品牌的悲哀!不过,好在现在国货品牌越来越强大,也开始反收购外资品牌,比如吉利成为奔驰第一大股东,中国平安成为百年银行汇丰的第一大股东等等案例比比皆是。