一间low到爆的社区杂货店，居然年入上百亿，连开334家！
谈到日本，很多人的第一印象是干净、整洁精致。日本门店也秉承这种风格，比如MUJI ，文艺、精致、简约。
但这家店一反常态，不仅不精致，购物环境差，很多人评价为有种窒息感，东西杂乱找不到，过道挤得要死。
这样的店竟然开了300多家，2018财年营收达569亿，比MUJI2018年的市值还高（MUJI市值约560亿人民币，2018财年收入约230亿人民币），更惊人的是创立至今，营业额和利润连续三十年保持增长。
数据来源：企业财报
今天我们就聊聊这个杂货店是怎么从60平米差点倒闭的小店变成了一个“杂货店巨人”。
01、唐吉诃德前传，巨人诞生于无奈
唐吉诃德的创始人安田隆夫于1949年出生在日本的岐阜县，大学就读于东京有名的庆应义熟大学，学的是法律。
1973年大学毕业后，在一家以销售廉价别墅为主的小型不动产公司上班。不幸因第一次石油危机，不到一年，这家公司就倒闭了，安田隆夫也因此而失业。
经济不景气且是终生雇佣制的时代，即使是名校毕业生，也很难再次就业。
安田隆夫不愿意回到家乡，整整四年靠高超麻将“技艺”四处赌博赢钱以维持生计。一次在一家拍卖廉价品店里购物时，安田隆夫灵光一闪，可以开一家廉价商品店。
1978年，29岁的他启用多年积攒的800万日元，在东京郊区杉并区开了一家仅有18平，专门销售廉价处理品的“泥棒市场”，中文翻译就是 “小偷市场”，取这个名字就是为了吸引人。
开店的前几天，奇特的店名引来了一波购物潮，但很快就门可罗雀了。虽然是批发来的廉价品，但是跟同行比仍旧不够便宜。
眼见着就要破产，安田隆夫想尽一切办法，以低价收购从名品制造厂“淘”出来的报废商品，密密麻麻的堆在18平米的店里，相比同等面积的门店，存放了 5倍以上的未整理商品。
这也是后来“唐吉诃德”著名的“压缩陈列”。
生意终于有所好转，可惜好景不长，又出现了第二次危机，好货都被眼尖的挑走，留下了许多烂货。没钱请店员的安田隆夫只能自己夜里整理物品、贴标签，没想到竟然等来了商机。
那时候日本晚上十点之几乎没有店还开着，一些不想回家的人就会来店里闲逛，觉得这种垃圾堆般的陈列十分有趣。安田隆夫决定，每天营业时间延迟至12点。
深夜经营的方式让他的店成了附近居民完善购物的首选地，也让他大赚了一把。一年过后，他的小店扩大了，营业额达到了2亿日元。
02、唐吉诃德的诞生
生意火爆带来了新的问题，太忙了，又找不到合适的店员。1980年安田隆夫干脆卖掉了 “小偷市场”，成立批发公司并取名为“just正义株式会社”。
批发生意一直很好，安田隆夫时常向进货商分享他经营“小偷市场”的“压缩陈列”秘决，可惜批发商都认为他是为了推销货物而拒绝了。
1989年安田隆夫重回零售业，在东京开设第一家“激安の殿堂“，也就是唐吉诃德，也是安田隆夫从批发转向零售的开始。
03、唐吉诃德成功之路
“激安の殿堂“日语的意思就是超级便宜的地方。
唐吉诃德头几家店的经营并不顺利，当时正值日本经济泡沫的巅峰，廉价店的生意不好，门店租金又高，一直赔钱。
安田隆夫把自己开小偷市场的陈列经验传授给店员，可是店员很难领悟到，只是把店里的东西弄得更乱了。
无奈之下，安田隆夫把门店托管给店员，进什么货卖 什么都“分区包干”，自己回归到批发事业。
没想到这样的办法反而激发了店员的热情，员工突然有了当家作主的感觉，挖空心思布置，把原来“立体压缩”的精髓发挥出来。
想买东西要自己像探险一样的去寻找，加上价格便宜，吸引的顾客越来越多。
1991年的泡沫经济破裂，大量黄金店面降租，对唐吉诃德门店扩张是个良机。
2001年，唐吉诃德门店达到50家。
2004年11月，门店达100家。
2006年开始，唐吉诃德进军海外市场，第一个是美国。
2007 年唐吉诃德开设了名为“MEGA Don Quijote”的分店，主要是大店模式，专门为家庭客户服务。同年10月，集团门店总数达200家。
至今，唐吉诃德株式会社在全世界拥有698家店，主要还是在日本国内，海外仅有42家店。
04、唐吉诃德成功的关键点
1、有特色并坚持特色
翻看唐吉诃德的门店评价，有几个词高频出现。拥挤，东西杂乱，难找，便宜。这些恰恰是从“小偷市场”延续至今的特色，店铺陈列密密麻麻，到处是折扣POP，超大号字体标注着价格。
唐吉诃德每家店铺里均汇聚了家电、日用杂货，化妆品、食品、酒类、钟表、服装甚至是奢侈品等4万余种商品。
它的陈列方式显然违背常规的“标准陈列”法，不仅使得购物环境杂乱，且不便于管理，但却能给顾客带来寻找和发现商品的乐趣。
2004年末，日本琦玉县两家唐吉诃德店铺接连发生纵火事件，造成3名员工死亡。尽管如此，安田隆夫也没有放弃延续这样的特色，他曾说，放弃了这个特色也就失去了竞争力。
唐吉诃德另外一个坚持至今的特色是深夜营业，基本所有店铺都营业至凌晨2点之后。这一模式不仅深受夜猫子喜欢，对于白天顾着玩没时间买买买的访日游客也十分方便，加上价格便宜，种类繁多，虽然环境差了点也挡不住买买买的热情。
2、员工包干，分享盈余
“授权给店员”是唐吉诃德不断对外界强调的核心经营特征。分店部门负责人可以无需经过总部的核准，负责约70%商品的订购，另外3成是公司统一订购的“情热价格”商品。
“情热价格”商品作为唐吉诃德在2009年推出的特殊商品种类，它是向生产者定制、合作生产的产品，价格比普通市价商品便宜。
不仅如此，分店部门负责人还直接负责定价和陈列，所以，在一家分店看到的商品，可能从陈列到价格都和另一家不一样。
这样的制度下，不仅调动了员工卖货选品的积极性，也让门店的个性化特色更加凸显。
3、因地制宜
唐吉诃德的门店商品主要采购权是放权给员工的，带来的另一个优势就是真正做到以顾客需求为导向。
唐吉诃德各地区的分店陈列是经过仔细分析了开设地区的顾客群体情况，再决定具体品类的。
比如开在新宿的店铺，韩国商品较多；夏威夷的分店接待的日本游客很多，因此商品基本都是日本国内常见的，且售卖生鲜食品，品种丰富又便宜。
近年来赴日旅游的中国游客逐年增多，在日消费总额位列其他国家第一。
唐吉诃德为了吸引更多的中国游客，店内可使用银联支付、支付宝、微信制度，提供免费wi-fi以及汉语服务和中文宣传商品的pop海报。来店顾客还可以开通会员，回国之后也可以在网站选购商品，邮寄到家。
总结：唐吉诃德的成功颠覆了传统连锁零售的标品、千店一面模式，以其独特的竞争力创造了零售业的传奇。
不管生意刚开始多么小，都需要智慧和技巧去经营！每一次危机的背后，兴许是一个超越别人的机会！