从卖不动到一年狂卖47亿！他做对了什么？
（商业领军/于建民）
导读：它曾经卖不动，连续亏损5年！
但是，它却一直坚持！
五年后，它终于涅槃重生，如今，它从1家店做到了超过934家店，从亏损、卖不动做到了一年营收47亿人民！
它是如何做到的？
▎从卖不动，到一年狂卖47亿
它是如何崛起的？
他跨界转型，最初失利、卖不动
开局曾长期不顺利，连续亏损5年
曾亏损到怀疑选择 是否该调整经营策略！
他跨界转型，从首饰业转型餐饮业火锅！
他最初做首饰业，1993年，中国内地刚掀起商业热潮。
他通过内地成本优势，加上内地市场商业刚刚兴起，市场需求火热，销售一片大好，同时对外出口也有不错的市场。
短短2年时间，贺光启就赚到了内地的第一桶金。
首饰业下滑，转行跨界做餐饮！
1996年，北京珠宝市场开始逐步萧条，行业不景气，贺光启准备寻找另一个行业机会。
此时，麦当劳、肯德这两家快餐巨头正在内地开始蓬勃发展！
1990年麦当劳在深圳开设内地第一家餐厅，1992年麦当劳在北京开设第一家餐厅。之后开始快速发展。
麦当劳、肯德基在中国的快速发展，无疑暗示餐饮业将是一个机会很好的市场。
贺光启注意到了餐饮行业中快餐的机会，但是，自己如何在餐饮市场寻找一个项目和契机、打开市场？
一次，贺光启应朋友之邀吃火锅，他发现了电磁炉加热的吧台式分餐火锅，他觉得，如果能开家吧台式火锅店，应该受欢迎。
随后，贺光启购进几十台电磁炉，准备大干一场。
1998年，他在北京的西单开起了第一家“呷哺呷哺”的店面。
开局长期不顺，卖不动、持续亏损5年
曾一度亏到怀疑选择 是否该调整经营策略
但是，令贺光启没想到的是，他在餐饮业的跨界转型开始就陷入了困局。
一方面，当时中国内地的消费者习惯了共围一锅的消费形式，觉得共围一锅这种火锅消费才是感情深的体现，对于分餐、一人一锅的形式，并不接受。
另一方面，呷哺呷哺最初的调料，很多口味并不适合内地消费。
这两个原因，让呷哺呷哺开张后，并没有获得预想的成功，最惨的时候一天卖不出三锅，意味着吃饭的人数是个位数，要多惨有多惨！
于是，贺光启的转型似乎进入一个困局，从珠宝行业的不景气、然后陷入到了餐饮业的开局不利。
不过，贺光启还是想办法努力去调整和改进，对于调料方面，他听取一些食客建议，做了本地化的调整。
但是，他只解决了两个问题中的一个问题，第一个问题、也是最难的问题，一直没有解决，习惯了共围一锅的消费，不接受分餐消费模式，让呷哺呷哺的生意一直没有火起来，而且一困就是五年。
长时间的经营不利、业绩无法扭转，让贺光启一度怀疑自己的选择，考虑是不是要转换经营策略！
说到这里，有四个教训值得企业注意：
1、跨界转型，会习惯型遭遇失利
每个行业都有它的行业门槛，外行进入一个行业，总要有一个摸索成长的过程。
贺光启从首饰行业进入到餐饮业火锅领域，同样遭遇的也是这个问题——要完成外行到内行的转型。
2、改变消费者习惯很难
改变消费者习惯、消费意识是个很难的事情。
虽说分餐形式，比较安全、健康，对大众是好事，但是国人的消费习惯改变、接受起来，还是有不小难度！这个不接受，让呷哺呷哺最初长达五年一直没有破局。
改变消费观念很难，相类似的例子，例如国内的净水器市场，早在十几年前，就有公司开始做，但是如今的普及率还是不高，净水器市场的大发展，只能伴随国人消费意识提升而改进。
因此，这类市场操作难度极大，呷哺呷哺长达五年的等待，创始人甚至也怀疑自己，不过确实要说，呷哺呷哺创始人的耐性真的很大！
3、商业太超前不是好事，先驱很容易变先烈
市场经营中，快几步、引领行业是对的，但是太快了、太超前了，好事容易变坏事，因为消费者不接说，先驱容易变先烈！
呷哺呷哺的吧台分餐消费，对于当时的餐饮业而言，无疑是一个超前消费观念。
为此，呷哺呷哺创始人长达五年的亏损忍耐，也不是一般人能做到！
4、产品要入乡随俗，进行本地化的改进
不同地区消费者，有着不同的消费习惯，要进行相应适当的调整。
这四点，都值得企业认真思索和注意！
长期坚持，终于有了回报！
非典意外带来大改变，全民健康意识提高
生意终于转折 单店实现盈利 开始连锁运作
2003年，非典发生！
这一年的非典发生，给全国人民生活、安全带来极大困扰。
但是，没想过到，它竟意外成就了中国一个行业的发展——那就是电子商务，最为代表性的就是阿里系的崛起，由于非典爆发，很多传统贸易线下交易受到影响，一些贸易型客户为了生存发展拓展新的途径，无意中促成了线上的发展，作为贸易平台的阿里得到了发展机会，促成了中国电商的发展。
而非典对于呷哺呷哺的破局，竟也有着同样意想不到。
由于非典爆发，全民健康意识大幅提高——人们注重分餐消费，一人一锅的就餐形式竟获得了意想不到的接受和认同。
突然之间，呷哺呷哺这种过去不被接受的餐饮消费形式一下子获得了机会。
而此时，此前经过改良的调料也发挥了作用，人们发现呷哺呷哺这种小火锅的口味也不错！于是，呷哺呷哺的口碑也逐渐树立起来！
此时，无论是呷哺呷哺的业态形式，还是餐饮口味，它的差异性逐渐显现出来！
而随着呷哺呷哺生意的好转，创始人贺光启终于可以长舒一口气，不用再为何时赚钱发愁了，单店盈利模式已经证明可行了，于是他迅速开了第二家店。
随着第二家、第三家店的成功，呷哺呷哺逐渐步入了规模化发展。
在规模化发展中，除了特色、口味之外，餐饮业经营的另一个重要因素——选址策略，就提上日程，成为一个重要考量因素！
在探索过程中，呷哺呷哺的选址策略也逐渐成型。一是购物中心，人流量大，二是写字楼密集的地方，特别是前者，成为呷哺呷哺的重要集中地。
此时，呷哺呷哺的模式已经成型，无论是单店盈利模式、还是多店管理的模式、选址模式，都已成型，随着其商业模式日趋成熟，它也将从如何赚钱的第一阶段走向了如何做大的第二个发展阶段。
模式成型，开始全面快速扩张、全国扩张
特别值得一提的是，呷哺呷哺创始人贺光启，没有把自己停留在开几家店、赚点钱就满足的状况，他对呷哺呷哺的发展有着宏大的梦想！
单店盈利——单店经营模式成熟——多店扩张——多店管理模式成熟——跨区域扩张——跨区域模式成熟——全国大幅扩张。
这基本是餐饮企业发展、做大的一个路径。
呷哺呷哺的第一家店，由于特殊原因，五年多时间才翻身、走向盈利，而随着后面新开店增多，呷哺呷哺的模式已经逐渐成型，具备了连锁扩张的基础！
于是，2005年开始，呷哺呷哺的扩张明显加速。“9天开一个新店”成为贺光启当时的一句口头禅，而呷哺呷哺也逐渐步入了发展快车道。
最初，呷哺呷哺发展主要在北京市场四处扩张，抢占北京市场，之后从北京向附近区域辐射扩张，例如天津等地。
2010年，呷哺呷哺正式进军上海市场，并在上海开设出首家店面，标志着呷哺呷哺走出北方区域，开始向南方地区拓展。
随着区域的拓展，北京市场的比重占比在下滑，2011年，北京市场餐饮数量占比高达73.7%。2016年，北京地区依旧是呷哺呷哺收入的主要来源。北京地区贡献收入约16.35亿，但是，占比已经为59%，特别是北京店数量占比达到44.7%，占比进一步降低，凸显呷哺呷哺外部市场拓展的成绩。
成功上市、2018年业绩突破47亿
经过17年的征程，呷哺呷哺于2014年12月17日成功于香港联合交易所有限公司上市。2014年，呷哺呷哺全年收入比2013年增加16.5%，至人民币22.02亿元。净利润较2013年同期上升31.8%，至人民币1.86亿元。
2016年，呷哺呷哺实现收入约27.58亿人民币，同比增加13.8%；公司拥有人应占年内利润约3.68亿，同比增加39.7%。
截至2016年底，呷哺呷哺一共拥有639家店铺。
呷哺呷哺2017年年报显示，截至2017年底，呷哺呷哺一共拥有759家店铺（呷哺呷哺集团总共拥有738间呷哺呷哺餐厅和21家湊湊餐厅），它2017年营收36.64亿，净利润4.32亿。
呷哺呷哺2018年年报显示，截至2018年12月31日，呷哺呷哺一共拥有934家店铺（呷哺餐厅总数达到886家，湊湊餐厅48家）。呷哺集团收入由2017年36.64亿元，提升到2018年的47.34亿，增长29.2%。
目前，在快火锅领域，凭借快餐化模式、超值性价比以及高翻台率，呷哺呷哺以近50%的市场份额成为了目前行业公认的“快火锅之王”“小火锅之王”。
今天，呷哺呷哺已不再是最初贺光启刚刚跨界餐饮时发愁的那个店了，正成为国内餐饮业的一个明星品牌。
呷哺呷哺未来目标：计划构建北京、上海、深圳三大据点，全国布局达到4000家，其中北京要发展1000多家，长三角发展到1000多家，珠三角发展到1000多家。同时，还会在装修、菜品、服务、器皿等方面进行全方位的升级。
▎从卖不动到一年狂卖47亿
小火锅之王的五大成功秘诀！
呷哺呷哺成功背后，有哪些秘诀值得借鉴和学习？
小火锅之王，成功背后的五大秘诀
1、人群定位：目标明确、中端偏低消费群
呷哺呷哺目标定位明确，消费定位中低端，消费群属中端偏低的消费群。致力打造中低端火锅消费的领导品牌。
在这个定位之下，呷哺呷哺在价格策略、形象策略等进行相应的展开、制定。
2、价格策略：性价比策略，优势明显
目前，呷哺呷哺的人均消费在50元左右，以往能达到40元左右。这在一个火锅消费中，属于比较具有性价比优势的价格了。
这个价格，相对人传统火锅具备了很强的价格优势，人均消费不高，而且还是火锅，种类也多，让它具备了很强的性价比优势，非常适合年轻白领的消费。
3、产品策略——独特消费形式、独特口味，产品力很强
1）独特形式：分餐消费形式
这种消费形式，如我们前面所说，在一开始并不占优势，不认可、不接受。
但是随着人们健康、安全意识的提高，这种一人一锅的形式逐渐被接受，它也形成了与传统火锅的区隔。
2）产品力力很强：调料口味很独特
餐饮业中，味道是核心竞争力之一，毕竟很多消费者吃的就是味道，看好不好吃。
正如国内餐饮业另一位大佬、新辣道餐饮创始人李剑所说，“（餐饮业）消费者首要的任务、还是要吃到好吃的、有品质的产品”
在这一点上，呷哺呷哺做的绝对出色！
特别值得一提的是，呷哺呷哺的调料味道确实很厉害，特别是它的麻酱小料的出众味道，让人印象深刻。
这也是后面很多企业模仿呷哺呷哺的一人一锅的形式，但是却没有取得呷哺呷哺一样成功的原因，毕竟味道就在那里，消费者一吃就能对比出来。
4、发展策略：标准化、连锁化、全国化扩张模式
餐饮业要做大，就要走连锁化的管理模式，这也是所有餐饮业要做大必须完成的跨越。
在这一点上，呷哺呷哺创始人开始就有很大的想法，他没有满足于开一两家小店，赚点钱就满足的状态，而是想着如何做得更大！
当呷哺呷哺的业态随着消费观念改变、单店模式成功后，他很快就加快了开店的进度。
而能够连锁化复制的前提，就是标准化，只有标准化了，才能更好的快速复制！
贺光启当年在呷哺呷哺针对标准化下了大功夫，为了研发底料，并建立起各种菜品的标准化，花了差不多两年时间准备，最终细化到连一盘肉“多重、多少片、厚度”、各种菜品的摆放顺序与形态等等细节都制作出了标准。
在贺光启眼中，餐饮业的门槛虽低，但连锁企业的标准化建立非常重要，因为“表面的东西复制很容易，精神上的复制很难”。“标准化就像是一个模具，模具刻好之后，复制就容易的多”
5、管理体系打造：规模化的供应链管理体系、团队体系
餐饮业一旦进入连锁化、规模化阶段，管理就成了大问题，无论是供应链，还是队伍管理，都是大问题，毕竟涉及到的不再是几个店的问题，而是几十个、几百个店的问题。
规模能否上量、上多大，关键就在这个管理体系上了！
1）供应链管理很强
在这一点上，贺光启的做法已经体现了他当时独特的视野。
在呷哺呷哺开北京第二家分店的这一年，呷哺就建立起了自己的中央厨房配送系统，为全面扩张奠基。
这一点上，一方面，凸显了呷哺呷哺创始人认真做餐饮的态度，另一方面，也体现了其做大的雄心，与很多餐饮业老板做一两个店就很满足的想法很不同。
呷哺呷哺的中央厨房物流供应系统，也是贺光启最为骄傲的地方，“呷哺的木耳是东北的，海带是福建的，豆皮粉丝是山东的……”他一手打造的中央厨房物流供应系统确保了食材的新鲜，这套配送系统也成为规模化发展的基石。
2）人才团队建设很强
呷哺良好的运营状态背后，是一支强大的本土化团队在运作支撑。与许多台资企业大部分管理层是台籍不同，呷哺从一开始便实行管理层的完全本土化。
正是对本土化的人才战略的坚持，使呷哺在不断发展壮大的过程中，并没有遭遇到明显的人才断层的问题。
即使到了今天，贺光启只要有机会到门市店，就要跟分店经理和服务员聊一聊，了解他们的生活与需求。但贺光启面对未来还是有些忧心，“企业发展的关键点，归根结底靠人才。发展得越快，对人才的选择和培育就要花费更大精力。”
正是在消费定位、价格定位、味道定位、连锁模式、管理体系上一系列独到之处，让呷哺呷哺的业态在度过消费者认可的考验之后，就进入了快速增长的轨道。
同时，品牌线进一步丰富，覆盖更多人群
目前，呷哺呷哺正在进行品牌扩展，丰富产品线。
它构建一个新品牌——定位中端群体消费的火锅子品牌“凑凑”，针对中端火锅市场，形成与呷哺呷哺并列的两翼，组成火锅品牌矩阵，来切割火锅中端、中低端消费市场。
目前，呷哺呷哺的子品牌凑凑，业绩也有了不小的增长，由2017年1.17亿，增加374.9%，至2018年的5.56亿元，已经占到集团收入的12.0%。
呷哺呷哺和凑凑分别形成了针对中低端、中端偏高消费人群的覆盖，覆盖更多人群，抢夺更多市场、更多成长空间。
从卖不动到一年狂卖47亿
非常值得企业、营销人学习、深思！
呷哺呷哺，从1998年开第一家店，到2018年934家店，它用了21年时间，从卖不动做到了一年47亿的业绩。
同时，在发展过程中，它的很多策略值得学习。
它的经历，也会是很多企业会经历的，如何实现从0到1、从1到N，从而实现从小到大的发展！
这其中，它的精准人群定位、价格策略、产品策略、发展策略、管理体系打造等，都非常值得企业、营销人学习、深思！
同时，它创始人独特的忍耐力、视野、格局，也值得企业经营者深思和学习！