绩效主义“害死”家乐福
来源：第三只眼看零售 作者：赵向阳
导语
绩效主义，一种从总部到区域、从董事会到职业经理人的功利心态导致了家乐福的战略“短视”。
6月23日，苏宁易购宣布旗下全资子公司苏宁国际以48亿元人民币的等值欧元收购家乐福80%的股份。这个结果令人唏嘘，一代零售业“教父”即将以这种方式告别中国市场。
《第三只眼看零售》认为，不能简单以大卖场的衰落来解释家乐福“卖身”，毕竟，大卖场依然是主流的零售业态，永辉、大润发、沃尔玛等以大卖场为主的零售商依然每年能够赚钱，甚至是家乐福自己也是——财报显示，家乐福中国区2018年息税折旧摊销前利润为人民币5.16亿元。
那么，家乐福何以走到当前境地？
盘点家乐福进入中国的二十多年，我们发现，它是一家没有长远战略的公司。用时下流行的话说，战略定力不足。
家乐福中国尝试过各种转型方式，比如在北京开出生鲜店冠军超市；比如在上海测试便利店Esay家乐福；再比如跟腾讯合作试水智慧零售店Le Marche等。
你会发现，上述战略都是东一榔头、西一棒槌，缺乏统一部署，与此同时，对于各类尝试往往是畏手畏脚、浅尝辄止。反倒是在它擅长的地方，比如压榨供应商以获取高额通道费用，缩减人力费用和其他各项成本以获得利润提升等方面不遗余力。这使得家乐福在早期是颇能赚钱的一家公司。
谨慎是个好习惯，但有战略眼光的企业会在适当的时机下重注。比如沃尔玛，自从认定全渠道是未来零售业的必经之路以后，不论是收购1号店、入股京东，亦或是跟腾讯等开展战略合作等，沃尔玛在这方面投入大量人力、物力和财力，以一种All in的姿态推动转型。
同样作为500强零售企业，家乐福在这方面显得扣扣索索。一位家乐福前员工告诉《第三只眼看零售》，家乐福更愿意把钱投入能够看得见产出的地方，比如开店。而对于基本功的打造，比如公司管理后台、物流中心等建设并不是很关心。这也使得家乐福在很长一段时间内没有配送中心，很多商品都是由供应商配送至门店的。
忽视后台建设，使得家乐福在分权管理时代能够快速扩张，相对较轻的投入能够短期内实现盈利，但在后期的集权时代暴露各种问题。
家乐福进入集权时代，标志性事件是CCU（城市采购中心）的成立。CCU起到两个作用，一是取代以前的区域采购中心，采购权下移；二是结束了多的“店长负责制”，开启中央集权。
“家乐福的盈利可分为前台利润（商品差价）、后台利润（销售返点）以及中台利润（堆头、促销费用）。在成立CCU之前，所有的海报、促销都由店长来负责，其中的利润截留在了门店。而CCU成立之后，将上述权利回收到了CCU，中台利润相对透明化，家乐福中国区总部的利润也因此有所提高”。上述家乐福前员工表示。
“CCU战略是不错的，其效果也相当显著，CCU的成立至少提升家乐福中国区利润将近三个点”。上述家乐福前员工表示，不过由于CCU取代了原有区域总部的部分角色，将采购重心下移，使得采购人员数量激增。
而采购人员的数量增加意味着费用和支出的增加，为此家乐福不得不从门店上调人员到CCU。CCU的成立进一步压缩了门店的人员，以前门店的一个处平均有15个员工，现在平均只有6个。
因此，家乐福推行CCU，加强中央集权的代价是一批资深的店长离职，员工士气低落。据不完全统计，从2009年12月至2010年5月半年时间里，共有5位店长离职，这被业内解读为“收权后遗症”。
我们再来刨根问底，是什么导致了家乐福的战略“短视”？核心原因就是“绩效主义”，一种从集团到中国区管理层、从董事会到职业经理人的功利心态。
一位在家乐福中国工作七年的资深零售人表示，对于家乐福集团来说，怎么能够更多赚钱就是它们最大的战略。从家乐福总部对职业经理人的任命可窥一斑。
家乐福前中国区CEO罗国伟的上任就是很好的说明。进入家乐福之前，罗国伟曾经在CEGOS企业管理顾问公司担任顾问。
“顾问的职业生涯使得罗国伟管理思维偏向财务化。罗国伟上台期间推出了一系列计划，比如费用缩减、成立CCU以及新的商品概念都是以财务为导向的。具体表现为，当销售额提升时，相关费用就多给一些，销售下滑时，费用就会相应减少。不过对于零售业来说，一些费用是没有办法减少的，一味缩减开支将影响到企业长久的竞争力。”一位担任家乐福城市采购中心采购总监的零售人士告诉《第三只眼看零售》。
“家乐福高管上任，一般分为三个阶段。首先是观察期，其次制定计划，最后是实施计划。2006年罗国伟上任时，刚开始的半年时间基本上没有动作，这是他的观察期。2006年后半年到2007年初，家乐福开始动作频频”，上述零售人表示，其中最主要的就是削减开费用划和成立CCU。
还有一个值得关注的现象是，跨国公司的职业经理人一般任期为三年，多数会连任两期。这种任命制度使得职业经理人只对自己任期内的业绩负责，从而助长了“短视”战略的事实。其结果是，本届职业经理人会透支企业潜力而获得任期内财务指标的达成，而将后续的一系列麻烦留给下一任。
“家乐福CCU成立以后，大量有能力的店长离职，员工气势低落，供应商怨声载道。罗在其任期之内已经将家乐福现有模式下的潜力几乎发挥到尽头。他的继任者要在现有模式下持续增长已不可能。而一旦进行战略转型，短期内业绩下滑岂是法国总部所愿意看到的？”上述零售人表示。
一个疑问是，任何跨国公司都会采用职业经理人制度，沃尔玛中国区也会犯类似的错误，但沃尔玛的转型战略为何能够长期执行，从总部到地方保持高度一致？
《第三只眼看零售》认为，这与股权结构和公司所有者的心态分不开。家乐福股权比较分散。资料显示，家乐福的股份拥有者之中，单一规模最大者为哈雷家族集团（Halley family group），占有13.52%的股份，除此之外尚有约1.22%的股份由集团员工所拥有，其余为上市股份。
2008年3月5日，哈雷家族对外宣布，家族成员已达成一致，决定终止与家乐福集团间的股东协议，家族将不再整体持股，家族成员可以自由处置股份。
这意味着，大股东将重心不再放在零售业务上面，家乐福成为“弃子”一枚。在这样的股权架构下，缺乏主导意志力的家乐福董事会注定将保证短期利益视为第一要务。法国社会心理学家古斯塔夫·勒庞的著作《乌合之众》写的就是这一种状态。
相比之下，沃尔玛虽然也是上市公司，但是它的创始人家族沃尔顿家族依然持有沃尔玛一半以上的股份，其董事局主席也由沃尔顿家族第三代掌门人Gregory B.Penner担任。老板管理企业与职业经理人管理企业毕竟不一样。
一位家乐福离职员工试图用法国文化来解读这种战略“短视”，他在一篇公开发表的文章中写道：法国皇帝路易十五曾说过：“我死后，哪怕洪水滔天”。法国皇帝如此，法国公司也是如此。
索尼公司前执行董事发表的署名文章《绩效主义毁了索尼》引发企业界的广泛讨论。对于家乐福而言，何尝又不是呢？【完】