瑞幸亏损6.8亿背后

瑞幸亏损6.8亿背后


作者 / 姚赟 来源 / 盒饭财经(ID:daxiongfan)


截至本周五,美股Q2财报季基本披露完毕。

伴随着腾讯、唯品会、斗鱼、瑞幸咖啡、京东、阿里相继发布Q2季度的财报,数据的冲击下话题不断:腾讯平均月薪7.2万,京东竟然盈利了,瑞幸又㕛叒亏钱了……

8月13日,带红“战略性亏损”概念的京东,交出最亮眼财报并创造了增长的历史新高。财报显示,京东2019年Q2净收入为1503亿元,同比增长22.9%。

还有正在亏损,等待未来数字验证的瑞幸咖啡。财报显示,Q2营收9.091亿元,较上年同期的1.215亿元增长648.2%,净亏损6.813亿元,上年同期净亏损为3.33亿元。

在京东创盈利增速新高与瑞幸咖啡继续亏损这个节点,我们来谈谈战略性亏损这件事。



1.战略定力

瑞幸咖啡的广告,已经换成了“我自有道理”,这似乎也是对那些表示看不懂自己商业模式的人,一次公开的调侃。

我们对业务的表现感到满意,因为我们继续执行长期增长计划。”瑞幸咖啡首席执行官钱治亚在财报中表示,预计到2019年第三季度,公司将朝着门店运营盈亏平衡点迈进。

钱治亚强调的“长期增长计划”便是一个需要战略定力的规划,也是瑞幸持续亏损背后的逻辑。

选择战略亏损的公司不胜枚举。

“超长期的思考和规划”一直是亚马逊发展的座右铭,这一座右铭也伴随了亚马逊创业的始终。创业初期,贝佐斯便把亚马逊定位成“地球上最大的书店”(Earth's biggest bookstore)


(亚马逊创始人贝佐斯)

为实现此目标,亚马逊采取了大规模扩张策略,依靠亏损的自营业务吸引用户,形成护城河,靠集市平台的收入和其他收入来获得利润,之后再把利润全部投入到新产品和新服务的研发创新中。这也使得亚马逊从1995年创立至今的近24年里,亏损的时间占了20年。

号称“全球最大的独角兽”的蚂蚁金服也选择了战略性亏损。2018年5月4日,阿里巴巴公布2018财年财报,蚂蚁金服的部分被人关注。一方面,支付宝和合作伙伴的全球活跃用户数达8.7亿,另一方面,第一季度蚂蚁支付给阿里巴巴的相关费用出现亏损,为-1.14亿美元。

另外,选择战略性亏损的,还有股价一路飙升的美团,快递“一哥”顺丰,以及用“五环外”占据电商一席之地的拼多多。

今年3月13日,任正非坐在摄像机前,曾与加拿大CTV的记者Lisa LaFlamme有一次对话。

记者问他:“我之前也读过相关的报道,说您明确表态,孟晚舟不会成为您的接班人人选。但是经过这个事情之后,是不是能够让她更加成熟?她的经历会不会改变您原来的想法?您会不会重新考虑把她作为接班人选?”

任正非肯定了这次磨难对孟晚舟来说是一次锻炼,又直接否认了孟晚舟接班的可能性:“她是管理者出身,她的横向管理能力很强,而作为领袖是要求纵向的突破能力,要看得见十年、二十年以后的未来,对这种未来的洞察。

可以看出,战略判断力是任正非所看中的,这是领导者带企业在冲击中挺过来并向前进的要件之一。

前华为某实验室的首席科学家陈阵曾在接受媒体采访时举例总结:“当时大家都在卖小灵通,卖得特别火,他坚持不做小灵通,去做3G。这就是说他对技术的判断比较准确。后来大家发现3G、4G是大方向。这就说明领导要有战略定力与战略判断力。

战略定力是什么?就是指在错综复杂形势下,为实现战略意图与战略目标所具有的战略自信、意志和毅力。而战略意图和战略目标背后的自信、意志和毅力便是战略定力执行的关键。

为了更大的图景,承受暂时的亏损,瑞幸并非第一家。


2.“亏”出了什么

当然,不能用普遍概念,来掩盖个体案例的失败,关键要看亏损后获得了什么。

先看瑞幸咖啡Q2财报中的两组数据。

第一组,关于营收总成本和亏损额。2019年第二季度,瑞幸咖啡总营收为9.09亿元,同比2018年Q2季度增长689.4%。营收总成本达到了15.99亿元,也就是说,瑞幸二季度净亏损为6.81亿,而瑞幸咖啡第一季度净亏为5.52亿。

第二组,瑞幸咖啡的门店数。截止6月30日,瑞幸咖啡共计开出2963家门店。在这2963家门店中,二季度新开的门店593家,第一季度新开门店297家。

Q1亏损5.52亿到Q2亏损6.81亿,亏损数额攀升的背后是新开门店数从297家增加为593家。

财报显示,截至2019年二季度,瑞幸咖啡门店数达2963家,比2018年二季度的624家门店增加了374.8%。同时,瑞幸咖啡门店运营亏损较去年同期下降31.7%至5580万元,接近店内盈亏平衡点。

交易成本、组织架构和市场竞争,这三大类是学术界提出的用于理解公司传统机制的主要分类。

畅销书《规模:复杂世界的简单法则》中将这三点与“规模”进行了融合。一是交易成本最小反映了优化原则驱动的规模经济,如利润最大化;二是组织架构是一家公司内的网络系统、传递信息、资源和资本,用于支持、维持和推动公司的增长;三是竞争带来市场生态内在的进化压力和选择过程。

从财报的数字来看,瑞幸依然在用亏损换增长

全球顶尖战略管理学者Charles Hill和曾和Gareth Jones合著了《策略管理》一书。书中指出:成功创业的关键条件,是进入者必须要有较大的规模。短期来看,大规模进入者需要庞大的资本投资,因此若是失败,则会产生重大的损失;但长期来看,如此大的投资,会远比选择小规模进入以期降低可能的投资损失的公司,来得更有利可图。

在“进入规模”和“获利能力”之间的关系中,成功的小规模进入者,有较低的初期损失,但长期来看,大规模进入者一般而言获利较大。然而,有鉴于大规模进入者的高成本与高风险,许多企业会倾向选择小规模进入策略。这意味着,小规模进入者无法建立起长期成功所需要的市场占有率。

瑞幸从创立之初对自己的定位就是“大规模进入者”,从目前来看,它正在做的并不违背自己最初的设计。

有研究指出,公司的发展呈亚线性比例变化,而非超线性比例变化,这就决定了公司这类组织主要依靠规模经济。

财报发布后,瑞幸咖啡联合创始人、董事长陆正耀、首席执行官钱治亚、首席财务官兼首席战略官Reinout Schakel等公司高管出席随后举行的财报电话会议,解读财报要点并回答分析师提问。

Reinout Schakel回答分析师提问时表示:我们看到由于规模效应和运营效率的提高,成本改善改善及送货成本这两项都有所下降,这种趋势会继续延续下去。

《规模:复杂世界的简单法则》中还提到了一个有趣的结论。

DC创造的超人,最初来自氪星的一个婴儿,“该星球居民的身体构造比我们人类要先进数百年。在成年之后,这个种族的人就会拥有巨大无比的力量。”他们速度快过子弹,力量大过火车头,纵身一跃跳过高楼大厦。《超人》漫画中为了印证这一设定的真实性,还举了两个例子“蚂蚁能够举起数百倍于自身重量的物体”,“蚂蚱跳跃的距离相当于人类跨越几个街区的长度。”

(DC超人漫画形象)

作者认为,这两个看起来正确的例子,属于从正确的事实中得出错误和舞蹈行结论的经典案例。并解释:正如伽利略所说,随着体积的缩小,相对强度会系统性地增加。也就说蚂蚁事实上只是拥有与它体形相称的力量,与我们人类一样。而出现这类错误结论的原因很简单——大家倾向于线性思考,就像一只动物的体积加倍将促使其力量加倍的假设一样。

也就是说,规模经济是非线性的,存在一个最优效率的边界,并非规模越大效率越低的线性发展。衍生到商业中就是,企业决定“战略性亏损”“规模经济”这类战略时,决定战略成功与否的要素除了市场竞争外,还有这条“边界”。

目前,从瑞幸咖啡的财报中还未看到触及或越过这条边界。

3.回归本质

当你目睹了O2O、共享单车等赛道从风起云涌到横尸遍野,“战略性亏损”和“规模护城河”这些概念的神话早就破灭。我们需要将逻辑向前再推一层:瑞幸到底是一家怎样的公司。

创立19个月上市,成为全球最快IPO的公司;从开店速度上看,瑞幸咖啡正在努力实现当时许诺的2019年底全国门店总数超过4500家的目标。

此前星巴克用了近20年时间才在中国开设约3300家门店。其中,早期1000家用了14年时间,从1000家到2000家用了3年时间,从2000家到3000家只用了1年。而网红茶饮直营店奈雪、喜茶的门店数来看,目前奈雪的茶在30多个城市,已经开出了200多家门店;截至2018年底,喜茶门店总数已达到163家。

瑞幸与之前用规模来建立护城河的共享单车、O2O企业不同的是,它足够快,快到竞争对手来不及“抄”,更不敢“抄”——鉴于之前“烧钱战”的后遗症,试图进入的入场者更慎重了。

7月8日,瑞幸咖啡召开战略级新品发布会,宣布在全国40个城市近3000家门店推出10余款小鹿茶产品,并正式邀请当红人气明星刘昊然全新代言,宣布进军新茶饮市场。而推出的新品桃桃芝士红宝石茶、芭乐芝士红宝石茶、西柚芝士茉香茶和莓莓芝士茉香茶,与奈雪、喜茶等新茶饮网红品牌产品类似。

(瑞幸咖啡新增代言人刘昊然)

在彩虹屁和口感到底好不好的双重口碑下,喜茶创始人聂云宸在接受采访时表达了自己的看法:喜茶并没有感觉到压力,奶茶行业关键要看消费端的反馈。奶茶生意并不能光靠嘴说,且喜茶还是相信脚踏实地做好产品、设计、品牌是最重要的。

瑞幸在创立后不久就对其场景定义为“无限场景”,包含了四大线下门店,既旗舰店、悠享店、快取店和外卖厨房店。Q2财报显示,截止2019年6月30日,瑞幸咖啡的外卖厨房店99家,相比上一季度新增了1家。2018年6月30日,外卖厨房店数量246家,也就是说在过去的一年中,有147家瑞幸咖啡外卖厨房店关店。

品质被质疑、进军新茶饮行业、继续疯狂开店烧钱、外卖停滞、厨房店关店……近期瑞幸的这些动作,让人看得迷糊——它到底要做什么?

财报显示,截止6月30日,瑞幸咖啡共计开出2963家门店。其中,2741家快取店(pick-up store),快取店占比达到了92.5%。快取店大多20至50平米左右、开在写字楼大堂、企业内部、学校等人流量密集的地方。

(瑞幸咖啡快取店相关数据,图片来源瑞幸咖啡Q2财报)

根据瑞幸官方统计结果,瑞幸在北上广等一线城市核心区实现了500米范围内100%覆盖,顾客步行5分钟就能触达;现有1254万用户,过去一年销量达到8968万杯;用户自提比例上升至61%,3个月内的复购率大于50%;外卖配送平均时长也降低至16分43秒。

用互联网角度来看,每一个门店都是与客户直接接触的“触点”。通过这些遍布全国主要城市的触点,在供应链和管理体制的串联下,形成了一个具有体系的平台。瑞幸咖啡在具备平台属性后拓展Sku,“小鹿茶”是一次增加主流品类的试水。

同一条供应链和管理体制下,品类的增加无疑将降低平均成本,战略性亏损曾经付出的代价也得以弥补。

“全球领先的移动互联网、大数据和AI技术驱动的科技公司”这是瑞幸对自己最新的定位。

假设瑞幸借此平台正在建立一个餐饮业的新入口,再看近期那些看不懂的动作——外卖对现在的瑞幸来说不重要,未来的某一天门店或许也将不再重要。