比亚迪、长城独立三电业务，应该向德尔福学习什么？
“从分合之势上看，中国的汽车行业正在走美国的老路。OEM数量繁杂，未来的主要趋势将是整合。”
“进入千万辆时代后，国内的细分市场变化趋势与美国趋同，轿车地位下落，SUV成为主流。”
因为起步晚，国内车企一直在孜孜不倦地研究大众、丰田模式，或者德国、美国市场，尝试从这些跨越百年的巨头和成熟市场身上总结出一套方法论。
随着时间的推移，汽车行业出现一个又一个的变局。挑起变化的新能源汽车、自动驾驶汽车，而将变化根深蒂固地深入到汽车产业的是全新的供应链体系。
“三电垂直整合”风在国内兴起，这与100多年前的美系汽车企业是如此相似。不同的是，他们经历波折，已成功去主机厂化，国内才刚刚开始。我们能学习到什么？
德尔福与通用的两合两分
OEM分拆旗下零部件供应商的历史最早开始于美国。彼时最大的零部件供应商德尔福从通用汽车独立出来，被称为“开创了汽车行业纵向分工的先河”。两合两分后，德尔福从通用的垂直整合供应体系中脱身而出。
第一次“合”发生于通用汽车成立之初，源于通用的垂直整合供应链的构想。通用汽车成立于1907年，亦敌亦友的福特汽车早于它四年成立。那时的汽车产业刚刚萌芽，车企遍寻可用于汽车的零部件。他们面对着的是一片空白的汽车零部件环境，不得不挖掘出潜在的零部件供应商，共同打造汽车产业供应体系。
德尔福的前身GM ACG零部件集团创立前，通用经历了84年的零部件求索期。
1888年，ACG最早的前身——New Departure Bell Company成立。这是一家位于康涅狄格州布里斯托尔的门铃制造公司，成立9年后创造出自行车倒轮闸，从而将业务扩展到运输领域。
其他的前身，从事汽车照明业务的开始于1906年；制造木质汽车车身的起步于1908年；同年，在美国生产火花塞的Albert Champion加入别克汽车公司，成为AC Spark Plug业务部，后在1909年被通用创始人比利·杜兰特（Billy Durant）收购。1914年，杜兰特收购Dayton工程实验室，并将其改名为Delco。
1912年，Charles F. Kettering推出自动启动发动机，并将其首款产品安装于凯迪拉克上，使驾驶员无需手动摇动发动机。端子（1930年）、第一台汽车收音机（1936年）、第一台带有机械按钮预设的收音机（1939年）、安全动力转向（1951年）、汽车空调（1954年先辈们首次集成引擎盖下的所有部件做出的发明）、安全气囊系统（1973年）、齿轮齿条转向器（1974年）……林林总总、大大小小的零部件逐渐出现在通用旗下汽车的身上。这些零部件的故事是德尔福最早的一部分，描绘出早期通用的样貌。
通用在探索产品之时也展开了一段频繁的兼并收购期。它创造了自己的垂直整合的供应链，保证零部件供应的稳定。
GM ACG正是在这样的大背景下得以建立的。1991年，通用将其许多独立的零件业务（分布在200多家工厂中）纳入到了汽车零部件集团（ACG）中。
只不过没想到成立当年，ACG就出现了严重亏损。造成亏损的原因是，石油危机后，日本汽车业冲击美国市场，通用汽车本身已在承受很大的压力。反应到零部件，通用庞大的零部件供应体系疲态尽显。
接下来的四年里，通用汽车开始出售ACG的非核心业务，比如真空泵、发电机等业务，而是保留了照明、底盘、发动机和座椅等业务。
从其发展史的角度回看，出售，撤资，应当是ACG独立成为德尔福的第一步，是第一次“分”。1995年，ACG正式在1月更名为Delphi Automotive。1999年，德尔福在纽约证券交易所上市。仅在一年之后，美国另一大零部件企业，伟世通，也从福特汽车公司分离出来。
根据当时的报道，许多分析师和专家将之作为主机厂与汽车零部件生产企业之间纵向兼并战略的退潮。纵向一体化战略，在新世纪来临之际将不再适用。而观察美、日市场，纵向一体化的退潮应该更适用于美国。
独立后的德尔福为自己设定了一项重要任务，扩大其他车企的配套量，缩小通用的比例，简称“去通用化”。
1995年更名时非通用业务占比在10%至15%，四年后上市时非通用业务占比提高到20%。进入21世纪后，非通用业务在2008年将占比提高到59%。
第二次的合与分，与第一次相比虽没有如此波澜壮阔，但称得上肝胆相照。2009年，德尔福已经进入破产保护四年之久，眼看融资无望之时，唇齿相依的通用伸出援手，回购德尔福80%以上的股份。而此时，经历金融危机的通用也刚刚在美国政府的支持下完成重组。
回购不代表通用又将重掌德尔福。2011年缓过来的德尔福从通用和美国政府手中回购股份，登陆纽交所上市。
德尔福的一分为二
从成立、上市到申请破产保护，德尔福的前半生起起伏伏。这个过程告诉它的是，大而全的公司不一定就会有很强的竞争力。除了各种评论中惯常出现的金融危机、福利负担，德尔福、通用、乃至自救成功的福特在当时都面对着尾大不掉的问题。机构的庞大，导致指挥失灵，企业如庞然大物般，要瘦身要转型也只能一点点来。而时代的脚步显然更快一些。
破产保护期间，德尔福大刀阔斧地整改旗下业务，例如剥离掉排气系统和汽车内饰业务，出售制动、悬架、车门模块等。
德尔福调整产品结构的动作贯穿破产保护和重生，一步步精炼老业务、吸收新技术。它确立下德尔福派克电子电气系统事业部、电子与安全系统事业部、动力总成系统事业部、热交换系统事业部、产品及服务解决方案事业部。
到2013年，美国能源部在奥巴马任职总统期间发布《电动汽车普及大挑战蓝图》。电动化，加之智能化，催促着主机厂和零部件供应商做出反应。两年后，德尔福出售热交换系统业务给马勒，收购海尔曼太通，来加强在车联网和电气系统领域的实力。
同期，伟世通在2014年完成成立以来最大的转型，将其汽车内饰业务出售给荷兰公司Reydel Automotive Holdings BV。
德尔福启动新一轮转型方案。2017年年底，它做了一个大动作，令汽车业震惊。它将动力总成分拆出去，取名Delphi Technologies（德尔福科技），而将母体公司改名为Aptiv（安波福），专注于自动驾驶、数据、车联网等前沿科技业务。若说德尔福科技是为整车提供“心脏”，安波福即是“神经”和“大脑”。
相比通用与德尔福、福特与伟世通，另一美系巨头FCA剥离马瑞利的动作要慢上许多。虽然传了多年，让三星等不少潜在投资者闻风而动，FCA迟迟没有发布进一步消息。直到今年，FCA宣布以58亿欧元的价格将马瑞利出售给康奈可。
今年10月，与FCA达成合并协议的PSA，也因此宣布将出售或分拆汽车零部件供应商佛吉亚。
从美系整体上看，“分”一直是大势所在，不管是主机厂与零部件供应商，还是零部件企业内部。
国内电动汽车供应链的垂直整合
国内车企从外资车企身上学习车辆审美、核心部件技术、生产工艺，引入他们的供应商，追赶一直以来的学习对象。时至今日，国内有了吉利、长城等羽翼渐丰的民企，也诞生出延峰、德昌电机、敏实集团等零部件供应商。
只不过，国内的汽车市场合资车企仍占去大头，车企以安装了外资零部件巨头的产品为傲。始终没有建立起“三大件”的核心供应体系，遗憾至今未能弥补。
过去十年，全球汽车行业供应链在OEM与Tier 1、燃油车与电动汽车博弈中变得更有性格。不同于日系坚固的抱团壁垒，国内的电动汽车主机厂和零部件关系正在向美国通用-德尔福模式靠拢。
燃油车“三大件”的自主供应还有些遥远，但电动汽车的三电在优渥的土壤中生根发芽壮大。比亚迪、奇瑞新能源、北汽新能源、长城、吉利等自主车企都陆续建立自己的三电事业部或子公司。
这一情景与美国汽车产业发展初期有些相似，因“一片空白”而选择自建零部件。
比亚迪造电动汽车之初，国内三电零部件同样一片空白，比亚迪只得自建供应体系。垂直整合的供应链模式也着实为缺乏零部件采购路径的比亚迪许多支持，王朝系列也由此产生。
及至国内新能源汽车市场发展了十年，规模相比已经成熟的燃油车市场极其微小。为了更合适的采购价格，为了掌握核心技术，不被卡脖子，自主车企走上垂直整合的道路，比如比亚迪与第二事业部、十四事业部，上汽与时代上汽、上海捷能、上汽华域，长城与蜂巢能源、蜂巢易创，北汽新能源与北汽蓝谷，吉利与威睿、蔚来与蔚然动力。
长城董事长魏建军是如此看垂直整合：“构建一套零部件供应体系，关键不是看生产了多少数量，而是看主机厂对上游零部件产业链的控制力如何，这个控制力直接体现在主机厂能否通过成本核算，对产业链“上游”供应的零部件进行定价。”
现阶段是自主新能源品牌的发展初期。虽因市场的波动、政策的调整对未来惴惴不安，整个电动汽车供应链投入巨资进行三电、电动汽车平台的研发，掌控议价权。
国内零部件的分拆
无论是通用、福特，还是丰田、奔驰，在度过初期发展后，都开始考虑旗下供应商的自力更生。他们将零部件业务剥离出主机厂，将之投放到市场的激烈竞争中。
对主机厂而言，漫长时日建立起来的零部件业务庞大而细琐。业务本身只能依靠主机厂自身的产销量，缺乏经营动力，缺少对用户需求的认知，长此以往反而成为主机厂的包袱。零部件业务部也不具备更高的价值，在市场内没有品牌的影响力和号召力。
国内电动汽车的供应体系要早于外资暴露出一些垂直整合的问题。原因在于新能源汽车发展过程中受到主机厂和燃油车的对抗，而且根基不稳。与主机厂关联密切的零部件供应商依赖单一客户，随主机厂产销量变化波动幅度大，尤其是在新能源汽车发展遇冷的情况下（参考【NE数据】10月电池、BMS、电机、电控TOP10：广汽Aion S带火东软睿驰、日电产）。
回望海外，外资主机厂基本上都选择放手，让零部件业务寻求自己的生存之道，向外界输出自己的研发能力、产品实力。结果如我们所见，经历沧桑，许多知名的零部件企业和品牌诞生，朝着百年企业迈进。
国内，主机厂倾向拆分开放体系供应商。比亚迪有将旗下事业部放出去历练的打算，如王传福对第二电池事业部和第六微电子事业部已经有分拆或IPO的想法，蜂巢能源独立于长城汽车，作为长城控股下的零部件体系对外开放，正在谋划科创版上市。
放手的主机厂或许可以借鉴借鉴德尔福、电装等零部件企业的独立经验：
德尔福总收入中，通用业务占据过高的比重，因此它坚持“去通用化”，成为不带“通用”属性的供应商。不局限于自身的思维，建立一只灵活的开发团队，加强与市场和用户的沟通。大而全，有时也非优势。剥离掉非核心业务，建立高利润、高价值的产品结构。有时零部件企业也可以通过并购，来快速布局新技术，获得更大的发展空间。