生意难做:能够破局转型的老板,往往都做对了这三点(建议收藏)

生意难做:能够破局转型的老板,往往都做对了这三点(建议收藏)


如何活下去?如何找到新的增长点?成了这两年生意人们思考的最多的问题。


疫情三年了,整个商业环境,最大的变化就是,原来不管是啥行业,好像一直有增长空间,现在别说增量,能保住存量就不错了。


所以,转型、破局、活下去,成了所有老板的口头禅。


既然是通病,又已经病了三年,中国这个地方,最不缺人才,一定有人已经突破了困局。


那么,他们是如何做到的?带着这个问题,大圣花了很长一段时间,找到周围已经成功转型的老板取经,发现他们破局的底层逻辑,说来说去,核心就三点。



放下这事,说起来简单,做起来可太难了。首先员工放不下,尤其是老人。


都说诺基亚是曾经的手机之王,其实在它之前,摩托罗拉更厉害,巅峰时期,模拟手机的市场份额几乎是100%,诺基亚最好的时候,也才50%不到。


摩托罗拉输在了那?就是老人身上。


当时,手机技术从模拟通信正往数字通信转型,摩托罗拉作为行业老大,也知道数字通信是未来的趋势,为啥不转呢?


因为老人不愿意啊,转型是不是有调整期,是不是要拆掉老基站重建,这一进一出,模拟手机的销量和利润就全没了。


事后看,转型绝对没错,但当时摩托罗拉可是绝对的行业老大啊,几乎没有对手。


如果你是老员工,让你在,一个月旱涝保收赚好几万,和累死累活转型,还不知道能赚多少之间选。


你选哪个?


人心思定,老人在公司奋斗多年,求得就是一份安稳的收入,一旦谁要打破这种安稳,不管好与坏,本能的就会反抗。


就算不反抗,也会消极怠工,心都聚不到一起,还咋打胜仗?


所以,对于老板来说,要想破局,先要搞定自己的老人。


其次是老板自己。


大圣见过太多,嘴上说转型,必须改变,结果还是继续走老路的公司。


这些老板,犯得最大的毛病就是:着相了。把公司和业务当成了一回事。认为老业务要是垮了,公司也会跟着垮掉。


其实,业务和公司之间的关系,就好像细胞和人体,细胞新陈代谢是正常的,而且必须新陈代谢,不死的细胞只会变成肿瘤,变成癌症,要你的命。


业务也不可能永远不变


MSN当年跟qqPK,为啥输了?不是马化腾厉害,而是微软自己打败了自己。


比尔盖茨起家,是靠Windows系统起家的,很长一段时间,Windows系统就等于微软。


这本来没啥问题,比尔盖茨靠Windows系统也当上了首富。可时代总是会变的,移动互联网来了,用手机的人越来越多。


就在这种关键的转型期,微软过去的成功,就成了未来最大的障碍。


他们还是坚持Windows等于微软,比如,MSN本来就是个聊天软件,按理说怎么方便聊天,就该怎么设计,至于是在手机上,还是电脑上,并不重要。


但微软固执的认为,Windows是一切,MSN必须基于Windows设计交互和视觉,所以当qq想尽一切办法让人方便沟通的的时候,MSN的设计师,却花了大量的经历,研究MSN和Windows怎么更好的兼容。最后,完美的错过了社交软件这波红利。


直到2014年,微软才意识到自己错过了移动互联网。新上任的CEO,上手第一件事就是砍掉Windows部门,然后基于微软的b端客户资源优势,重点推office和微软云。


随后,微软二次爆发,市值一度反超移动互联网的巨头苹果,破2万亿。


很多老板都会这样,以为业务就是公司,砍掉了业务就没有了公司。所以,轻易不敢动核心业务。


一方面,核心业务要养着团队,动了,立马就是断顿。另一方面,年年难过,年年过,好像也能撑一撑,温水煮青蛙,舒服一秒是一秒。


可没有壮士断腕的决心,凭啥有涅槃重生的机会。现在市场竞争多激烈,不拼一把,是不可能有出路的。


企业转型难在哪?不在于具体招式,而是看不见、摸不着的人心。只有老板和老人的观念变了,公司才能有真正的改变。但这也是最难的地方,毕竟江山易改本性难移,尤其是老团队,思想固化。


所以,安全起见,最好的方式,晴天修屋顶,在老业务还能支撑的时候,就开始找新方向,人都是先看到后相信,只要找到的新方向有了起色,转型就会方便很多。




找方向有两个思路,一内一外。


外部就是一个字:抄。


大圣有同事之前做地产,正好赶上2014年那波低迷期,房子卖不动,压力大到,呆在售楼部,不卖房,连呼吸都是错的。


后来,一个小意外,让所有人松了一口气。


事情是这样的,当时对面售楼部做周末小活动,推出了几套1万首付的特价房。这种套路,在当时的地产圈,并不算新鲜,当时连0首付都有。


可没想到,效果还不错,推的五套特价,全卖完了。


但是,对面售楼部没有继续搞了,可能是因为特价房,主要是顶层、底层没人要的差户型,剩的不多。估计,打算压一压,等那个大型节日,作为营销噱头再拿出来。


而大圣同事觉得这是个机会,促销玩的就是个噱头,好户型不能做特价吗?

于是,连夜找集团申请,做一次大型的一万首付清盘活动,然后全城推广,置业顾问给客户介绍的说辞,还是跟对面售楼部一样。


要么说户型差,说么说工程抵款房,总之,就是让顾客有捡漏的机会。结果,一个月赶上之前半年的销量。


后来,这招被其他同行也模仿去了,抄的人多了,已经成了地产通用的营销手段,效果也差了很多。


抄外部想法这种事,不光地产用。滴滴也干过,程维做滴滴之后,开了眼界,发现中国聪明的人太多了,不管你有多聪明的想法,一定有人干,而且可能还干的不错。


所以,在滴滴内部专门成立了基金,鼓励员工去拜访、学习其他公司,不管有没有用,至少多个思路。


内部找方向,关键是想清楚自己的核心竞争力。


大圣前几天认识一个开传统服装店的老板韩总,服装生意不好干了,转型卖麻椒鸡,半年做到了抖音麻椒鸡单月销量第一。


一个是穿的,一个是吃的,他是咋转型成功的?


看起来,好像完全不搭嘎,但是对于韩总来说,只是换了个产品,核心能力并没有变。


韩总卖麻椒鸡,主要是在线上直播。线下也开过店,但是不温不火,不是不赚钱,而是赚的太慢。


韩总团队之前搞服装,直播是标配,对流量和直播有很深的理解,服装直播可比卖麻椒鸡竞争残酷多了,各种销售技巧、话术留人,千川投流,走过弯路,花过大钱,有自己的心得体会。所以,搞过服装直播,反过来搞麻椒鸡,完全是降维打击,几周就把号冲起来了。


而且,直播放大了团队,卖服装练出来的销售技巧,不说别的,光是产品,服装一个款,十几个sku,每次直播,熟悉产品都需要老半天。椒麻鸡就是一个单品,天天讲,怎么着也比推销服装上手快。


因此,内部破局转型,首先要搞清楚团队的核心能力是啥,韩总团队,有两个核心能力,会销售、懂流量。然后,多观察外部机会,比如觉得直播是个风口,自己的能力又能迁移,就可以换产品,换赛道上。对于团队来说,只需要前期摸清楚新行业的游戏规则,剩下的还是老套路。




有了新方向,做新业务破局,最怕一上来就贪多求快。


大圣有客户转型做餐饮,上手几百万砸进去,觉得要做就要做大,小打小闹没啥意思的。


结果,摊子越大试错成本越高,前期团队又不懂行,磨合的过程全是成本,老板等不到磨合结束,资金撑不住,先倒下了。


真正好的转型,切口一定要小,这样,一方面,内部容易集中优势兵力,大家劲儿往一处使;另一方面,对外也能快速打开知名度,在新市场,有立足之地。

特斯拉马斯克最早创业就吃了这方面的亏,当时他做支付系统PayPal,一心想做成一个整合美国所有平台的新金融平台,所以设计的功能非常多,既有tob,又有toc、tog。


结果,每次给别人介绍系统的时候,都需要说上半天,关键是,说完大家还是云里雾里的,搞不清楚到底要干啥。


后来,马斯克无意间提到系统里面有个电子邮件支付的小功能,很多人来了兴趣,觉得这个功能对自己挺有用的。


马斯克这才意识到,自己贪多了,让客户找不到自己的优势。


于是,立马调整方向,把所有资源放到了电子邮箱付款上,PayPal因此一炮走红。


另外,切口小,核心是为了击穿破局点,让新业务走上正轨。因为创业最难得就是,从0到1 ,再好的想法,击穿不了破局点,最后都会被市场淘汰。


而击穿之后,后面的新业务也会自然而然长出来。


比如钉钉最开始的功能,只有上下班打卡和公司内部沟通。现在看钉钉,功能非常多,已经是移动办公的标杆产品。


先小后大,击穿阈值,找到十倍速增长的机会,是转型破局,最重要的核心,只要能破局,团队看到了希望,后面就会像下坡滚雪球一样,不费劲也能做大。


好了,总结一下本期内容。


老业务遇到瓶颈,需要转型或是找到新的增长点,核心有三点。

第一,先放下。你过去的成功,也是未来最大的障碍。这种障碍一方面来自团队老人不愿意割肉,另一方面来自老板的认知:错把业务当公司,不愿意轻易舍弃老业务。所以,晴天修屋顶,是相对安全的转型方式,别等屋顶漏雨了,人走完了,才琢磨转型。

第二、找方向。一内一外,内部主要是找到自己的核心竞争力,然后基于核心竞争力,把能力迁移的新业务。外部,一定要坚信,中国聪明人很多,不管你有多聪明的想法,一定已经有人干了,而且可能干的还不错。所以,要观察外围机会,一旦发现机会,立马和内部结合,尝试破局。

第三、小切口。前期不要贪多,把切口放小,以最短的时间,击穿破局点,让团队看到希望,在市场站稳脚跟,然后自然而然的长成大树。