错失关键3年,统一无法摆脱“千年老二”

错失关键3年,统一无法摆脱“千年老二”

导语:在大陆,统一一直被“小弟”康师傅吊打,如果它没有错过那“3年”,故事也许会是另一个版本。

金梅 | 作者 砺石快消 | 出品

从一家小面粉厂,到打败蒙牛、娃哈哈、旺旺、好时、家乐氏等全球前20的食品巨头,2021年统一集团营收达到1088亿人民币。

虽然统一旗下的老坛酸菜面、汤达人方便面和冰红茶、阿萨姆奶茶等饮料产品广为人知,但其实它是一个横跨食品、金融、物流、百货、超商等各大领域的超级航母。

在中国台湾,百事可乐、肯德基、7-Eleven、家乐福、无印良品、星巴克……这些国际品牌都是藉由与统一合作才变得家喻户晓。

但在中国台湾具有垄断优势的老大哥统一,如今却被昔日“小弟”——顶新集团(康师傅母公司)压得喘不过气。在大陆它一直被康师傅吊打,成为“千年老二”。

统一如果没有错过那关键的“3年”,故事也许会是另一个版本。

1

创立统一

统一的创始人高清愿,1929年出生于台南市的一个贫苦家庭,三岁时一场意外带走了他卖牛的父亲。与母亲相依为命的他,小学毕业后就辍学了。然后他进入台南纺织做童工,聪明肯吃苦的他在老板吴修齐的栽培下,18岁就开始负责纺织厂的台湾业务。吴修齐则将工厂开到了上海。

1967年,中国台湾解除了大宗商品进口禁令,民营经济被允许进入面粉、饲料等行业。38岁的高清愿极度渴望干一番自己的事业,看准了机会的他果断创立了统一。为了感谢吴修齐的栽培之恩,他不但避开了纺织业还让吴修齐任统一公司的董事长,自己做总经理。

工厂主要生产面粉和饲料,起初一直不温不火,后来与日本最大的公司日清面粉达成合作才逐渐扬名。随着中国台湾经济的飞速发展,人们生活节奏加快,高清愿将日本泡面引入台湾,一夜之间统一便火遍大街小巷。

他并不满足于既有的成就,又多次跟日本企业合作,在食油、饮料、乳品、罐头等方面大显身手。由于服务好、产品质高价优,1977年统一营业额超过食品行业领头羊味全,成为中国台湾食品业的“龙头老大”。

但随着产品类目的增多和竞争的加剧,高清愿发现产品好也未必能卖出去。一次他在欧洲考察,一位法国的企业家说:“谁掌握了流通行业,谁才是最大的赢家。”他瞬间感觉醍醐灌顶。为了迅速打开线下渠道,1980年他将7-Eleven引入中国台湾获得了永久经营权。

由于缺乏零售供应链建设与管理经验,7-Eleven连年巨额亏损,股东纷纷上门要求退股。高清愿相信统一超商负责人徐重仁的能力,并告诉他不用管内部和外部的流言蜚语,好好干就行。

历经6年亏损,7-Eleven在1986年开到了100家店,并扭亏为盈。从此开启了7-Eleven便利店的燎原之势,在台湾地区达到6000多家成为超商霸主,它还与家乐福、星巴克、肯德基、无印良品等国际公司合作,将这些品牌引进台湾,开启了台湾零售行业发展的黄金时代。

徐重仁领导的统一商超成为统一企业(主攻食品业务)之外的另一个支柱产业,甚至成了统一的印钞机。

1986年,统一的又一位关键先生——罗智先进入统一。他是高清愿之女高秀玲的同学,成绩优异的他在读中学时跟高秀玲坠入爱河。虽然一年后高秀玲转学两人分开了,但1985年29岁的两人再次取得联系,并步入婚姻的殿堂。

虽然贵为统一“驸马爷”,但他进入公司仍是从基层做起,并被外派到美国7年。在此期间他取得了加州大学洛杉矶分校的企业管理硕士学位。虽然远离权力中心,但高清愿绝不是要将女婿打发出局,而是为日后更宏伟的目标铺路。

高清愿拥有一颗把企业做大做强的心,所以他早早就开始往各地扩张。他深知大陆市场是“一块肥肉”,所以多次公开批评李登辉“戒急用忍”的两岸政策。统一的大陆市场拓展计划,也因此受到了一些政府官员的极力阻挠。1991年大陆开始允许台湾企业在内地投资建厂,高清愿才在大陆创建了“统一中国”。

1992年4月,罗智先在美期间,高清愿前往美国洛杉矶,在一次餐会上他宣布:统一要用未来25年(到2017年),发展成为世界最大的食品集团之一,每年营业额达1200亿美元,超越比自己体量大20倍的世界食品巨头通用食品和雀巢。高清愿绝非说说而已,1992年,他买下美国饼干品牌FamousAmos,准备以饼干营销渠道为起点,加速攻城掠地。

统一征战全球的战争刚刚在北美拉开帷幕,谁料高清愿一个转身,其昔日的“手下败将”——顶新集团,已经在大陆做得风生水起。魏氏四兄弟(顶新集团创始人)推出的“康师傅”牌红烧牛肉方便面在大陆势如破竹。

跟1988年进入大陆的中国台湾企业顶新集团相比,统一企业晚了一小步,但这一小步却让它在此后追悔莫及。

2

进军大陆

1992年,统一企业迅速在大陆建厂生产方便面。一方面是时间仓促,一方面有将日本方便面引入中国台湾的成功经验,统一企业将在中国台湾做得风生水起的海鲜面推向了大陆市场。

但彼时的大陆市场对海鲜口味不感兴趣,还是康师傅的香辣红烧牛肉面更刺激味觉。昔日老大哥过了海峡竟然被“小弟”康师傅碾压,统一企业自然不服,开始将工作重心转向大陆,并伺机翻身。

1993年罗智先被从美国火速调回,任统一企业台湾总部总经理特助,兼任上海总部特助,开始介入统一的核心业务。1995年6月,统一企业开启饮料业务,冰红茶率先在华东地区上线,一经面世就受到了消费者的强烈喜爱。

1996年,康师傅已是中国最大的食品集团,高清愿对此回应:“未来三年,我要超越康师傅。”隔天记者又问康师傅的魏应交(魏氏四兄弟的老二)对此有何感想,他却说,“统一是我可敬的对手,但我要让统一永远差三年。”双方互不相让。

拿到冰红茶爆款的统一企业本以为能借此扭转局面,谁料仅仅过了一年,1996年10月,康师傅盒装冰红茶上市,凭借其方便面的营销渠道优势,轻而易举地抢下了一大块冰红茶市场。

眼看冰红茶失守,统一企业又依靠其强大的研发创新能力,在1998年推出了绿茶。一年后相同的剧情再次上演,康师傅、娃哈哈绿茶开始席卷市场。统一又帮别人做了嫁衣。2001年,统一企业推出了鲜橙多,很快康师傅、娃哈哈又有了同款。它们还在广阔的营销渠道和凶猛的广告攻势下,反过来再次压制统一。

统一企业虽然一直在出招,但坐镇台湾的统一高层显然没有康师傅更了解大陆市场。统一集团在中国台湾借助统一超商实现的渠道优势,在辽阔的大陆市场根本无法复制。所以在大陆,统一企业的渠道一直没能像康师傅一样沉下去。

2003年7月,90岁的吴修齐退任统一集团董事长,高清愿升任董事长,49岁的罗智先升任执行副总裁。2005年4月,罗智先开始主导统一企业的大陆市场发展。岳父显然对女婿给予了厚望,彼时统一企业在大陆的规模已经超越中国台湾,而大陆的人口有台湾的60倍之多,前途不可限量。

但统一超商的大陆业务却进展缓慢。除了济南的一家银座超市,北京、青岛的统杰超市,上海星巴克以及深圳的康是美药妆店,鲜有大动作。彼时统一超商的7-Eleven在台湾地区有3894家店,却迟迟未得到大陆华东地区的特许经营权。

心急如焚的高清愿下令徐重仁“不能憨憨地等”,要想办法加快进军大陆。他甚至表示不惜放弃台湾的7-Eleven,也要进军大陆市场。2005年起,统一超商开始在上海成立总部,加速大陆的布局。

统一企业和统一超商是撑起集团的两根梁柱,罗智先作为统一企业的中国区负责人,正面迎战康师傅,以解被压制十几年的怨气是必然。而且这一战也是罗智先首次掌舵市场的立威之战。

统一企业要快速补齐短板,并购是最快的方法,于是急于证明自己的罗智先开始了“龙卷风式”的收购,以“三个月一家”的速度迅速结盟。通过收购今麦郎饮品补统一企业三四线城市渠道之短;收购完达山强化乳制品板块;收购海升果汁掌控浓缩果汁;收购汇源上海公司帮助统一打通上海市场;收购健力宝构建统一功能饮料业务布局……

2007年,随着高清愿年事增高,罗智先开始全面接管统一食品业务,任统一企业董事长职位。高清愿仍保留统一旗下的“统一超商”、“统一实业”、“大统益”等公司的董事长。

高清愿带着元老们打下了江山,但他的人情管理模式与接受过西方管理思想的罗智先完全不同。而且罗智先主要经历都在统一企业,未来要掌管整个集团并不容易。为了避免自己退位后老臣对女婿的反制,在彻底退隐前,高清愿开始在统一严格施行“60岁退居幕后、65岁正式退休”的制度,让老将“自然脱落”,为驸马爷接班清障。

但要真正接掌统一,罗智先还是要拿成绩说话,所以统一企业的业绩就成了破局的关键。但彼时统一企业的状况并不乐观。

统一企业的方便面业务四面楚歌,最大的产品红烧牛肉面,一年的销售额还不到2亿元(康师傅此品类为50亿元),渠道商大面积流失。公司70%的产能闲置,每月需要承担数千万元的固定成本。这样的销量难以支撑数额巨大的营销成本,营销团队士气低落。

他迅速启动了“凤凰计划”,将方便面的100多个单品,砍掉了90%,只保留10个单品,聚焦打造代表性品项。受川菜风靡的启示,在一位四川籍高管的提议下,统一企业选用西南特色产品“老坛酸菜”来打市场,并邀请著名主持人汪涵做代言。

2007年统一老坛酸菜面开始逐步在全国推进铺货。2009年老坛酸菜口味单品在试点的区域市场上获得了5亿元的销量,在全国口味排行榜上位列第四。这一年阿萨姆奶茶的问世,还让统一企业有了另一个增长引擎。这一成绩极大地鼓舞了企业内部的信心。

康师傅的老坛酸菜味方便面也很快问世,统一直接在广告中对对手进行了正面硬刚:“有人模仿我的脸,还有人模仿我的‘面’,但模仿再像也不是,统一老坛酸菜牛肉面……”

2010年,老坛酸菜面成功走向全国,单品实现20亿元的销售额,占了统一方便面全年销售额的近六成。2011年,依靠老坛酸菜牛肉面,统一企业扭亏为盈,单品年销售额达40亿元。

随着生产线满负荷运转,利润回升,营销团队士气回升,统一方便面进入了良性循环。老坛酸菜的热销还用爆款带动了渠道,让它有了更多的渠道话语权。

但是就在统一春风得意的时候,一场危机却悄然来临。

3

进入赌场

2012年,老坛酸菜突然开始增长乏力,统一企业的饮料业务也进入停滞,公司在200亿的营收上开始止步不前。

2012年6月,64岁的“流通教父”徐重仁从统一超商退休,其构建的统一超商帝国以7-Eleven便利店为核心,衍生至包括星巴克、康是美、无印良品等五十家子公司,营收占统一集团整体营收的一半。罗智先宣布,由陈瑞堂接替徐重仁。

2013年11月,拥有海外员工10余万人、年营收高达近千亿人民币的统一集团完成了掌门人的代际交替,84岁的高清愿转任名誉董事长,罗智先继位。忍了十几年,罗智先终于收起了各个山头,统一集团步入了“罗智先时代”。

执掌统一集团之后,罗智先开始了一场文化变革,不再论资排辈、避免人情味过重,开始用数字和成绩说话,并启用了大量的大陆高管。他的操作在企业内引起了巨大的震动,招致很多人的不满。

就在这一年,为了进一步抢夺方便面市场,康统开启“火腿肠大战”,两家公司在火拼中消耗掉40亿根火腿肠。此举养活了好几家火腿肠公司,却让统一企业陷入亏损,还打乱了统一集团的战略节奏。

2014年4月,在统一企业2013年财报说明会上,罗智先一改过去避谈竞争对手的温和态度,批评那位同学(康师傅)火气很大,紧盯统一,并放话统一绝对“不会输”。

不到一个月后,魏应州也直接放狠话,由于“老二不听话”,所以要趁他们现在最脆弱的时候继续出击,“要打到它们叫我们做‘大佬’为止。”当时康师傅的营收已经达到了统一企业的近3倍。

2014年4月海之言问世,统一企业希望发挥它的创新优势,再次用新品突围,2015年3月小茗同学问世。两款产品在当时引起了不小的市场震动,但急于打造爆款的统一很快就尝到了苦果。

跟统一冰红茶十年以上的热销不同,这两款产品的热度只撑了两年,跟巨大投入根本不成正比。2014年公司的净利润从9.16亿迅速跌落至2.86亿。新品的快速跌落还抵消了其他产品的增长,让统一企业营收继续裹足不前。

2016年3月底,高清愿辞世,享寿88岁。他到2017年营收达到1200亿美金的梦想,败给了集团不足1000亿人民币营收的现实。没有了自我证明的需求,罗智先开始反思自己的问题:“2016年之前的统一太贪心了,人一贪心就像进了赌场,最后很少赚钱出来”。

在中国台湾像水和空气一样无孔不入的统一集团,想在大陆复制这样的成功根本不可能。“大陆市场就像一片森林,统一不要像小白兔贸然跑进去,迷失方向、徒劳无功。因此在大陆14亿人口中,专注经营2.5亿到3亿人的小市场,随大陆消费者生活越来越好,市场应也会更好。”罗智先感慨道。

他说出这段话并非主观臆断,2015年汤达人这款上市7年的产品,在多年沉寂后,终于等来了中产消费时代的到来,连续两年增速超过100%,销售额突破5亿。

罗智先决定摆脱价格战,不再跟康师傅追着跑,走自己的路。2016年他喊出“零库存”口号,决定“排出体内的废物”,提升企业效益。这一年统一企业开始“瘦身”,将广东健力宝集团以及今麦郎股权全部卖掉了。

但不巧的是,2016年互联网发展引发的渠道变革、外卖大战等,让方便面企业进入最艰难的一年。当年统一企业营收209.86亿元,同比下降了5.1%,康师傅营收580.76亿元人民币,同比下降了8%,双方的净利润跌幅都超过了20%。

但统一“瘦身”行动并没有停止。2017年,统一商超以47亿人民币的价格卖掉了上海星巴克,同时以11.79亿元的价格将中国台湾地区的400多家星巴克股份全部收入囊中。在中国台湾继续加强垄断优势,并在大陆采用“聚焦”战略。

2017年罗智先提出要“退出方便面市场”,专注高端面,并推出了单价在10-20元之间的高端面,等待中国消费市场升级后的红利。虽然高端面还没开始放量,但2017年汤达人销量猛增至15亿,2018年增长至20亿,2019年全年销量几乎翻倍,统一的春天要来了?

实际上比起2016年之后稳住阵脚业绩慢慢回暖的康师傅,统一企业则有点力不从心。从2017-2021年的收益对比可以看出,统一企业和康师傅的营收差距越来越大(见上表)。

而它们的母公司的业绩同样存在差距。统一集团2018年营收才首次突破1000亿人民币,近年增长无几。而顶新集团早在2014年营收就突破了5000亿人民币(其中90%的业绩都来自于中国大陆)。

曾经高清愿看得很对,大陆市场的确是巨矿。只奈何统一树大招风,让顶新集团抢先进入大陆市场3年。这3年的差距,让统一追赶了20年。奈何统一集团既往的成功经验,却牵绊了它在大陆的发展。

2022年,是统一进入大陆市场的第30个年头。“三十而立”的统一在罗智先的掌舵下,开始“戒掉”无止境的创新,在自己的节奏里,更聚焦更理性地发展。但前有康师傅压制,后有网红螺蛳粉、气泡水、代糖产品的围追堵截,统一的突围战并不好打。

— END —