听说互联网企业人员流失速度快？
赵迎光，韩都衣舍CEO兼创始人，长江创创社区创业导师
互联网企业需要具备三个特点
核心的关键词是快
我分享的是把公司变成云，关于互联网时代的组织结构的探索。
在过去的2015年，中国互联网非常热闹，发生了非常多的事情，包括政府把互联网+写入了政府工作报告，包括跨境电商、O2O等等。
因为在互联网泡了很多年，2015年这一年，我见到几乎所有互联网人都处于焦虑的状态，不管是大的还是小的，整体是这样一种状态。
为什么这样呢？后来我也跟他们讨论，互联网时代的企业为什么所有人处于一种焦虑的状态，而且这种状态并不会随着企业做大而相对稳定？互联网企业需要具备三个特点，核心的关键词是快。整个的互联网企业一定要有非常强的学习能力，而且是非常快的学习能力。任何关于市场的变化，整个组织从基层到高层要有比较快的学习能力。同时，学习了之后要进行试错，用各种方式第一时间进行试错，组织的试错能力要强，而且效率要非常高。第三个是快速迭代，迭代的效率也要高。对效率的要求跟传统企业有非常大的不同，如果效率慢了会被效率快的公司很短时间内超过。也就是说，互联网企业的生命周期可能比原来的传统企业缩短一半以上。
2.满足员工的个人价值实现互联网企业人员流失速度快
再讲一讲我们的员工，现在90后都25岁了，慢慢会成为公司的主流员工。新一代的员工有非常强的个人价值实现的欲望。如果企业不能满足他个人价值的实现，他会很快的流失。所以说，你仔细看一看互联网，企业人员流失速度很快，很多时候不是因为挖人，而是员工自己会流失，他会跳槽，一般会留在效率比较高的企业或者成长性比较高的企业。
从金字塔型变成倒金字塔型
从管理变成服务
我们有一个观点，在互联网时代，如果企业想保持持续的竞争力的话，公司需要重构自己的组织结构，就是传统时代的公司组织结构可能不太适应互联网时代的快速学习、快速试错和快速迭代的要求，有必要把公司结构进行重构。
首先我们看一看过去的公司结构是什么模式。从有公司到现在不过是几百年时间，大部分是科层式，是一种类金字塔。这种结构之下，领导要做正确的事，员工要把事情做正确，领导强调的是决策力、战略力，员工强调的是执行力，上传下达的是中间的管理层。在金字塔的管理结构里面，随着组织越来越大，你的基层的神经末梢活力慢慢消失，最后会像一只恐龙。领导层很聪明，但是头特别小，整个身子非常大，越来越庞大，越来越慢。在互联网时代，能不能利用互联网的一些特点，我们把这个金字塔的形状给倒过来，把原来的科层式的管理结构转变成赋能型的管理结构。有没有可能通过组织结构的调整，让这些员工成为跟市场接触的一线主体，让他们来进行公司相当一部分的战略决策。你不可能把百分之百的决策给他，但他会参与相当一部分战略的执行。中层也是上传下达，但是他们的上就变成了公司尽可能小的自主经营体，公司的高层变成了一个服务的对象或者一个赋能的对象，他们的责任是整合前端小的自主经营体需要的资源，来为他们服务。正的金字塔管理层强调的是管理，倒过来之后管理层强调的是服务。
我们自己做了一个实验，08年韩都衣舍在山东济南做了时尚女装，现在男装等等也在做了。我们自己也说，如果这些年来能做到今天这个状况，可能跟我们的组织结构有比较大的关系。我们怎么做的呢？举例来说，科层式的组织结构大概是这样子，基本上分成四大模块：一个模块是研发部门，专门做产品的研究；有一个部门管销售，包括销售策略的制定和渠道的管理；有一个部门是采购部门，各种资源，包括工厂管理等等；还有一个是服务部门。四个板块下面各司其职，有点流水线的意思。这种情况下，一个事情如果做好了，到底是谁的功劳分不清，如果做不好到底是谁的事故也分不清，好是大家的功劳，事故是大家的责任。互联网时代我们可以做一个什么调整呢？我们把整个组织打散之后重组。我们08年创业的时候就用了这种组织模式，把原来的核心——产品研发、销售管理和采购这三个部门的人由原来部门制打散成业务小组，一个小组就三个人，一个管产品研发，一个管销售，一个管库存和采购。对这三个人进行业务结构的责权利的分析，想办法把它变成自主经营体。怎么变的？第一，他的责任是什么，这三个人每年的年度任务，我们会跟他们沟通，比如今年你想做多少，他说想做300万销售，公司财务马上配给他150万的资金额度。责任很简单，你用150万的钱完成300万的销售，这就是你的责任。你的权力是什么，生产什么款式，每个款式生产什么尺码、什么颜色，卖多少钱、是不是参加双11活动，包括什么时候打折、打多少折，这些都是自己定，把市场运营的权力也给到这三个人。利益方面也非常简单，除了基本工资就是奖金，可以算出来每个人多少钱。作为一个传统企业来看，这种改革纯粹瞎胡闹，这个是品牌的运营逻辑。
4.把公司变成平台大平台+小前段
给前端自主经营体赋能
怎么看呢？我们给了这个小组这么大的权力，它比较乱。08年我们创业的时候只有7个人，年底的时候将近40人。他们先有了小组，在他们自己干的过程中产生了很多需求，然后我们才设立了公共部门，这些公共部门都是由于小组需求倒着产生的。所有的公共部门都是围绕小组来进行他们认为需要的服务，如果小组不需要，这个部门也可能不存在。另外，小组可以使用公司内部的资源，如果他认为公司内部资源成本过高、效率过低，他自己可以选择外部资源，公司不限制，所以公司内部资源的效率一定得高于外部效率才行。我们是大平台+小前端，整个公司变成一个平台，给前端的小自主经营体赋能，他们去跟消费者去沟通。
我们认为，如果想做一个互联网时代新的赋能型的平台型公司，大概需要这么几个核心要点：
第一，尽可能的实现全员参与。有两种，主动参与和被动参与。什么是主动参与呢？自主经营体一定是因为责权利的统一，所以他一定要自动参与和主动参与；另外，因为他是最基层，所以他们就倒逼你的公共服务部门被动参与，如果他们不参与会有投诉，你建立一个投诉机制就可以了。
第二，要高度透明。这家公司理论上来讲是透明的，每个小的经营体都是独立核算，他们的经营数据对于每个小的独立自主经营体都是透明的。
第三，基于小微组织的精准核算。原来公司部门制的时候核算不是很精准，所以每个人不太清楚付出了多少、应该收到多少。所以，组织设计的时候要尽可能把小的自主经营体的核算越精准越好，你给他多少钱，他产生多少效益，他应该拿到多少钱，最好的结果是他自己可以赚出他的工资来，要达到这个结果。第四，再一个是自上而下和自下而上的整合。在赋能型的组织结构里面，公共的平台有点类似于政府，它的手总想着进行控制和干扰，作为公司自主经营体要避免形成干扰，给下面们尽可能多的通道，这些通道建立起来也不麻烦。第五，要培养领导人的服务体系。我们在整个管理过程中希望每一个小微组织、小自主经营体的领头人培养出领导，建立出服务体系。
最后总结一句话，在新型的组织结构下，不要把组织成员当成获取利益的工具，不要把员工作为一种工具来给公司赚钱，而是公司要变成工具，让员工赚钱。
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